Rücken oder Psyche (5)?

Ist es nicht herrlich? Es gibt so viele Präventionsmöglichkeiten für Unternehmen gegen Burnout, dass wir den laaangen Artikel der letzten Woche noch einmal fortsetzen müssen. Zu Handlungsspielräumen, Unternehmenskultur und Qualifikation haben wir in diesem Zusammenhang noch gar nichts geschrieben. Aber auch damit ermöglichen Sie den Mitarbeitern Autonomie und Kontrollerleben.

Handlungsspielräume

Wenn die Beeinflussbarkeit der Situation – die Autonomie – ein Schutzfaktor vor Burnout ist, brauchen Menschen Handlungsspielräume. Die im letzten Artikel beschworenen klaren Erwartungen dürfen also im Allgemeinen nicht so eng gefasst sein, dass auch noch jeder Schritt zu ihrer Erreichung vorgeschrieben ist.

Im immerwährenden Streben nach Effizienz geht der Blick dafür leicht verloren, was noch angemessen ist. Muss der Locher wirklich immer auf dem aufgemalten Platz auf dem Schreibtisch stehen bzw. in der entsprechenden Schublade verschwinden? Das Beispiel klingt realitätsfern, aber solche Reglementierungen gibt es tatsächlich in Unternehmen, die von entsprechenden Beratungsfirmen auf Effizienz getrimmt wurden. In dem Versuch, überall das Optimum herauszuholen, werden noch die kleinsten Handlungsschritte festgelegt. Daran wird oft auch dann noch festgehalten, wenn der ursprüngliche Grund nicht mehr besteht. Der Prozess muss so ablaufen, weil -nun ja- weil er nun einmal so festgelegt, ist. Basta.

Wir raten dringend zur pragmatischen Überlegung: Bringt das Ausmaß der Reglementierung und Standardisierung noch einen sinnvollen zusätzlichen Effizienzgewinn oder wird er durch den Motivationsverlust, den das Ausmaß der Fremdbestimmung mit sich bringt, gleich wieder zerstört?

Auch hier gibt es kein Patentrezept. Was angemessen ist, hängt natürlich einerseits vom Arbeitsplatz bzw. von der Aufgabe ab und andererseits von der Gestaltungsmotivation des Mitarbeiters. Aber stellen Sie sich wenigstens diese Frage, ob eine weitere Vorschrift einen so deutlichen Effizienzgewinn bringt, dass sie sich lohnt.

Unternehmenskultur

In vielen Unternehmenskulturen herrscht der Grundsatz, dass man immer alles im Griff haben muss. Er drückt sich unter anderem im Umgang mit Feedback, Fehlern und Konflikten aus. Feedback gibt es, wenn jemand etwas nicht im Griff hat. Er kriegt zu hören, dass das nicht in Ordnung ist. Fehler dürfen eigentlich gar nicht passieren. Wenn sie aber doch passieren, wird als erstes gesucht, wer zur Rechenschaft zu ziehen ist – und der Pokal der Verantwortung wird eiligst weitergereicht, bevor man sich die Finger daran verbrennt. Und Konflikte schließlich werden als ein Unnötiges Getue um Befindlichkeiten gesehen. Die Beteiligten sollen sich doch bitte auf die Sache konzentrieren.

In einer solchen Kultur werden Fehler und Schwierigkeiten möglichst lange vertuscht und persönliche Überforderungsgefühle werden erst recht nicht angesprochen. In einer offenen Kultur dagegen kommen Probleme früher an die Oberfläche und können angegangen werden, bevor sich der Druck ins Unendliche erhöht. Konflikte werden konstruktiv bearbeitet, Fehler werden unter dem Blickwinkel analysiert, wie sie sich in Zukunft vermeiden lassen und Feedback wird als Rückmeldung über Gutes, Zufriedenstellendes und Verbesserungswürdiges zur Normalität.

Ein weiterer stressfördernder Kulturgrundsatz ist: Je länger du arbeitest, desto besser. Anwesenheit und Terminmenge als Kriterien für Commitment und Leistung. Wer früh geht, wird von den Kollegen seltsam angeguckt und eventuell mit dem beliebten Spruch vom Halbtagsjob bedacht. Ob er schon zwei Stunden früher angefangen hat als diese Kollegen, spielt dabei keine Rolle. Am meisten Respekt wird immer noch jenen entgegen gebracht, die früher kommen, später gehen und in den dazwischen liegenden Terminen schier untergehen. Eigentlich sollten sie doch mitleidiges Kopfschütteln ernten.

Die Gleichung ‚Wer Stress hat, ist wichtig’ scheint gesellschaftlich so tief verankert zu sein, dass es wirklich schwierig ist, sie aus dem Denken im Unternehmen zu verbannen (und aus dem eigenen auch). Das ist wahrscheinlich ein langwieriger Prozess. Aber beginnen sollten wir ihn trotzdem. Vielleicht können wir damit anfangen, auf unsere Sprache zu achten. Statt „Was habe ich für einen Stress“, kann ich auch nüchtern feststellen „Ich habe mir zu viel vorgenommen. Da muss ich mal gucken, was ich streichen kann.“ Statt ehrfürchtigen Bedauerns könnte auch einmal eine provokante Frage angebracht sein: „Hast du tatsächlich mit 40 Jahren noch nicht erkannt, wo deine Grenzen sind?“ Aber Vorsicht: Letzteres kann nur auf Grundlage einer sehr guten Beziehung konstruktiv wirken.

Qualifikation

Ein weiterer Schutzfaktor vor Überforderung ist natürlich die Qualifizierung – fachlich, methodisch und persönlich.

Zum Teil wächst der Mensch ja tatsächlich mit seinen Aufgaben. Da ist die Kunst, die Anforderungen in annehmbaren, lernbaren Schritten zu erhöhen statt von 0 auf 100. Klar können Sie auch jemanden ins kalte Wasser werfen. Aber bitte nur, wenn Sie ein trockenes Handtuch parat haben. Das heißt, dann muss er auch Fehler machen dürfen und Sie müssen die gegebenenfalls gelernten Lektionen mit ihm aufbereiten.

Bei der fachlichen Qualifikation wollen wir uns hier aber nicht lange aufhalten, denn die brauchen die Mitarbeiter schließlich nicht nur gegen Burnout. Was in vielen Unternehmen zu kurz kommt, sind die methodischen Schulungen. Wir erleben recht häufig, dass Mitarbeiter egal welcher Hierarchieebene nicht nur vor der Menge, sondern auch vor der Vielfalt ihrer Aufgaben und Funktionen zurückschrecken. Da entsteht schnell das Gefühl:„Ich habe überhaupt keinen Überblick.“

Wer keinen Überblick hat, kann seine Arbeit auch nicht im Griff haben. In den meisten Funktionen brauchen wir eine Arbeitssystematik, die uns hilft, den Überblick zu behalten. Systematik ist erlernbar. Sie muss individuell angepasst werden, aber erfunden ist sie längst. Gerade wenn es um den Überblick geht, können wir das Buch „Dinge geregelt kriegen“ bzw. „Getting things done“ von David Allen empfehlen. Auch hier gilt: Überprüfen Sie, wie viel Systematisierung zum Stressabbau hilft und ab wann das System an sich schon wieder zum Stressfaktor wird.

Vielleicht sind Sie der Ansicht, dass sich jeder eigeninitiativ um die Weiterentwicklung seiner Arbeitssystematik kümmern sollte. ‚Sollte’ bringt Ihnen aber nichts. Offenbar kommen viele Menschen nicht darauf, dass sie auch anders an die Dinge herangehen könnten als sie es bisher tun. Warum also nicht eine entsprechende Schulung anbieten?

Die Grenze zwischen methodischen und persönlichen Kompetenzen verschwimmt etwas, wenn es um den Umgang mit Stress geht. Aber auch hier gilt: Es lässt sich dazulernen. Über Stress, Burnout, individuelle Präventions- und Bewältigungsmöglichkeiten lässt sich informieren, es lassen sich Vereinbarungen erarbeiten, die die Gefahren in einer Abteilung abbauen, aber es lassen sich auch in einem individuellen Coaching die persönlichen Denkmuster und Einstellungen bearbeiten, die einen anfälliger machen.

Das Thema hat eine solche Tragweite bekommen, dass es sich lohnen dürfte, es aktiv statt nur reaktiv anzugehen.

5 Artikel kurz gesagt

Das Phänomen ‚Burnout’ hat sich aufgrund seiner weiten Verbreitung zu einem ernstzunehmenden Kostenfaktor entwickelt. Unkontrollierbarer Druck und unbeeinflussbare Situationen tragen vermutlich stark dazu bei. Statt zu hoffen, dass es schon irgendwie gut geht, sollten Unternehmen also intensiv an Rahmenbedingungen arbeiten, die Autonomie- und Kontrollerleben ermöglichen.

 

Lydia Girndt

 

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