Rücken oder Psyche (4)?

Mit diesem vierten Artikel zum Burnout kommen wir nun zur entscheidenden Frage: Was können Unternehmen tun, um möglichst  wenig Burnout-Fälle bei sich zu erleben? Die Antwort darauf ist uns allerdings so ausführlich geraten, dass wir sie noch einmal auf diesen und den nächsten Artikel aufteilen. Wir haben uns den Erklärungsansatz von Martin Burisch vorgenommen und überlegt: Wenn das stimmt, wie müssten dann burnoutfeindliche Arbeitsbedingungen aussehen?

Burnoutfeindliche Bedingungen

Sollte es nicht in der Verantwortung des Einzelnen stehen, vernünftig mit Stress umzugehen? Man kann die Ursachen durchaus auch bei den Betroffenen suchen. Schließlich trifft es ja nicht alle unter den gleichen Bedingungen. Genauso gut lassen sich aber Bedingungen im Arbeitsumfeld finden, die ihren Beitrag leisten.

Da es mehrere mögliche Sichtweisen gibt, suchen Sie sich bitte eine aus. Wenn wir das Augenmerk auf die Betroffenen richten, ist das angenehmer für das Unternehmensgewissen. Dann sollten Sie jetzt aufhören zu lesen. Nützlicher, wenn auch anstrengender, ist immer ein Fokus auf die Faktoren, die man beeinflussen kann. Als Arbeitgeber oder (nicht betroffene) Führungskraft betrachten Sie besser die Arbeitsbedingungen, die Sie hoffentlich beeinflussen können.

Solche Bedingungen sind zum Beispiel:

  • eine ehrliche, projektübergreifende Kapazitätenplanung
  • eine Klärung von Zuständigkeiten und Erwartungen
  • ein Mindestmaß an Handlungsspielräumen
  • eine „berechenbare“ Führung
  • eine offene Feedback- und Konfliktkultur
  • eine lösungsorientierte Fehlerkultur
  • Qualifikation der Mitarbeiter

Kapazitätenplanung

Einige Arbeitgeber sagen inzwischen deutlich, was sie nicht erwarten. So sollen die Mitarbeiter zum Beispiel am Wochenende keine geschäftlichen E-Mails beantworten und in der Woche pünktlich Feierabend machen. Mit solchen Ansagen kann man immerhin an dem Phänomen arbeiten: Weil ich denke, dass der andere das erwartet, darf ich mir keine Erholung gönnen.

ABER: Wenn Sie nur die Arbeitszeit auf das Normalmaß beschränken, dabei aber Ergebnisse erwarten, die in diesem Zeitraum mit den gegebenen Mitteln in der geforderten Qualität nicht erreichbar sind, nützt das wenig. Dann müssen die Mitarbeiter zwar früher mit der Arbeit aufhören, aber in ihren Köpfen geistert sie weiter herum und die Situation verschärft sich noch.

Erinnern Sie sich an Ihren Mathe-Unterricht: 200 Prozent gibt es einfach nicht. Wer 200 Prozent einplant, plant nicht ehrlich. Unser Eindruck ist, dass das häufig aus Hilflosigkeit heraus geschieht: Es muss ja irgendwie gehen.

Um die Verknüpfung zu den Burnout-Ursachen herzustellen: Es ist unangenehm genug, wenn auf dem Weg zum Ziel Hindernisse auftauchen, die seine Erreichung massiv erschweren. Wenn man die aber schon in die Planung mit einbaut, ist das fahrlässig.

Vielleicht kennen Sie das beruflich und privat von sich selbst: Sie wissen, was sie noch alles erledigen müssen und es schießt Ihnen der Gedanke durch den Kopf: „Das geht gar nicht.“ Statt nun ehrlich etwas zu streichen oder an einen Dienstleister zu delegieren, sagen Sie sich: „Ach was, das muss gehen. Irgendwie werde ich es schon schaffen.“ Das hat etwas von der naiven Haltung: „Wenn ich die Augen zumache, sieht mich keiner mehr.“

Statt Lösungen zu suchen, solange das noch verhältnismäßig rational geht, hoffen wir, dass die Kuh vielleicht doch nicht aufs Eis gerät und zerren später hektisch und unreflektiert an ihr, um sie dort wieder herunterzuholen. Leider gehen dabei mehr und mehr unter.

Schaffen Sie sich also eine innere Alarmglocke an, die bimmelt, sobald der Gedanke oder Satz „Irgendwie kriegen wir das schon hin“ sie streift. Daran muss sich sofort eine Frage anschließen: „Sicher – und wie machen wir es konkret?“

Insbesondere in Projektorganisationen erleben wir häufig, dass schon die Kapazitätenplanung unvollständig ist. Bezogen auf die einzelnen Projekte gibt es einfach die üblichen Schätzfehler. Aber über die Projekte hinweg fehlt die Abstimmung oft komplett. Wenn ein Mitarbeiter doppelt verplant ist, kann es nicht funktionieren. Es steigt nur die Gefahr, dass er unter der Last zusammenklappt.

Wir können an dieser Stelle nicht in die Tiefen des Multiprojektmanagements abtauchen. Vielleicht aber werden die entsprechenden Methoden auch hier aus einer gewissen Hilflosigkeit nicht eingesetzt: Wenn schon die Planung unausweichlich deutlich macht, dass es so nicht funktionieren kann, muss eine Lösung gefunden werden – und die hat niemand so einfach parat. Trotzdem gilt der gleiche Appell wie oben: Je eher Sie Lösungen suchen, desto mehr und günstigere Möglichkeiten gibt es.

Klärung von Zuständigkeiten und Erwartungen

Es nervt zwar, wenn Kollegen nur sich und ihren Bereich sehen. Oft wünschen wir uns, dass die anderen mehr über den Tellerrand schauen. Aber über den Tellerrand kann nur schauen, wer den Tellerrand kennt. Nicht zu wissen, wo das eigene Spielfeld anfängt und wo es aufhört, ist in angespannten Phasen sehr anstrengend. Man bekommt das Gefühl, überall sein zu müssen, aber nirgendwo richtig sein zu können.

Allerdings suggerieren die Bilder vom Tellerrand und Spielfeld, dass man den Verantwortungsraum nur einmal richtig definieren muss. Das wäre aber zum einen schade und zum anderen schwierig. Schade wäre es, weil wir dann in statischen Grenzen arbeiten würden, die den Anforderungen einerseits und den Fähigkeiten und Interessen andererseits meist nur für eine Weile entsprechen. Außerdem stolpern wir nicht mehr ausreichend über undefinierte Bereiche, wenn wir zu sehr auf die Grenzen starren. Man muss den Verantwortungsraum also in angemessenen Abständen überprüfen und gegebenenfalls neu definieren.
Schwierig ist es, weil klare Definitionen immer schwierig sind. Die zahlreichen Hürden der Kommunikation führen dazu, dass es immer wieder zu unterschiedlichen Sichtweisen kommt. In manchen Unternehmen wird dann versucht, jede Eventualität festzuhalten, aber erstens gehen einem dabei immer einige Eventualitäten durch die Lappen und zweitens tötet diese Reglementierung das Engagement und die Eigenverantwortlichkeit.

Unserer Ansicht nach führt nichts am Königsweg der Klärung vorbei: Kontinuierliche Kommunikation. Nur wenn wir im Dialog bleiben, können wir unsere Vorstellungen und Erwartungen einander annähern.

„Berechenbare“ Führung

Erwartungen zu klären ist eine grundlegende Führungsaufgabe. In bereits erwähnten Ausgabe des Spiegels wird auf Studien Bezug genommen, die einen Zusammenhang zwischen Chef und Krankenstand in der Abteilung aufzeigen. Wenn Führungskräfte von Abteilungen mit hohem Krankenstand in solche mit niedrigem wechselten, habe sich auch dort nach einem Jahr ein hoher Krankenstand eingestellt.

Dazu passt der Spruch, dass Mitarbeiter nicht das Unternehmen, sondern den Chef wechseln. Das ist leicht nachvollziehbar: Wenn ich mit dem direkten Chef nicht auskomme, nützt es mir wenig, dass ich das Unternehmen an sich toll finde.

Nun kann es aber nicht sein, dass Führungskräfte keine Leistung mehr fordern dürfen. In einem Unternehmen steht ja nicht das gesellige Miteinander im Vordergrund. Aber das ist es auch nicht, worüber sich Mitarbeiter in unseren Workshops beschweren. Die häufigste Klage ist vielmehr, dass sie nicht wissen, woran sie sind. Das gilt gerade auch für Führungskräfte, die zu vorsichtig sind, nicht anecken wollen und deshalb ihre Erwartungen nicht klar äußern oder nicht konsequent einfordern.

Sowohl kontinuierliche Überforderung als auch Unterforderung werden von Mitarbeitern als stressig erlebt, besonders aber Unklarheit. Das passt wieder zu der von Burisch dargelegten Grundproblematik: Kontrollverlust. Ich weiß bei unberechenbaren Chefs nicht, wie ich mich verhalten soll, um eine bestimmte Reaktion auszulösen. Was er gestern noch als Erwartung geäußert hat, ist ihm schon heute viel zu wenig oder völlig übertrieben. Sein Verhalten mir gegenüber hängt komplett von seinen Launen und seiner Tagesform ab und ich kann es nicht beeinflussen.

Als Reaktion darauf kann ich mich wahnsinnig abstrampeln, um ja nichts falsch zu machen und auch alle eventuellen unausgesprochenen Erwartungen zu erfüllen – oder ich kann mich distanzieren: Ich mache meinen Job nach eigenem Gusto, egal wie der Chef reagiert, denn der spinnt sowieso.

Das heißt für die Führungskraft:

  • erreichbare Erwartungen äußern und im Dialog abstimmen,
  • die Umsetzung nachhalten,
  • Erwartungen nur mit gutem Grund ändern und die geänderten Erwartungen mitsamt gutem Grund mit dem Mitarbeiter besprechen,
  • gegebenenfalls zusätzlich benötigte Ressourcen bereitstellen,
  • schlechte Laune wegjoggen, auf dem Squash-Platz austoben oder Ähnliches, jedenfalls nicht an den Mitarbeitern auslassen.

Die Fortsetzung unserer Vorschläge finden Sie hier in der kommenden Woche.

 

Lydia Girndt

 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*

css.php