Mitarbeiterbindung (2): Es geht mir gut

Im ersten Teil zum Thema Mitarbeiterbindung haben wir Einfluss und Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit betrachtet. Hier geht es nun darum, wie sich Mitarbeiterbindung systematisch fördern lässt.

Mitarbeiterbindung: Systematische Analyse

Zur Auswahl der angemessenen individuellen Maßnahmen, lassen sich die Mitarbeiter grob in vier Gruppen teilen. Dazu betrachten wir zwei Aspekte: Die Leistung, die sie erbringen und ihre vorhandene Bindung bzw. Loyalität zum Unternehmen.

Partizipativer Teil: Die Autorin kämpft gerade vergeblich mit der Integration der Grafik, also werden Sie bitte selbst aktiv! Zeichnen Sie zur Veranschaulichung eine Vier-Felder-Matrix mit den Dimensionen Leistung auf der Ordinate und Bindung auf der Abzisse. In den rechten oberen Quadranten setzen Sie ein A (hohe Leistung, hohe Bindunng), links davon ein B, rechts unten ein C und links unten ein D. Alles klar?

Dann weiter im Text: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter diesen Dimensionen zuordnen, wird sofort offensichtlich, bei wem kurzfristige Bindungsmaßnahmen anzusetzen sind: Es sind die Personen im Quadranten B, die eine verhältnismäßig hohe Leistung bringen, aber sich dem Unternehmen nicht verpflichtet fühlen. Flattert denen ein interessantes Angebot ins Haus, werden sie es sich zumindest ansehen.

MA-Bindung

Das Ziel muss es sein, den Quadranten A gut zu füllen. Die Mitarbeiter dort bringen eine gute Leistung und sind dem Unternehmen eng verbunden. Bekommen solche Mitarbeiter einen Anruf von einer Personalberatung, wimmeln sie sie genervt ab. Bei den A-Mitarbeitern besteht höchstens die Gefahr, dass Sie ihnen auf Dauer zu wenig Beachtung schenken und zu spät merken, wenn sie Richtung B oder C abgleiten.

Tendenziell zu negativ betrachtet werden die Mitarbeiter im Quadranten C (wenn Sie richtig gezeichnet haben: hohe Bindung, aber schwache Leistung). Auch sie lassen sich häufig in Richtung A bewegen, brauchen dazu aber völlig andere Maßnahmen als die B-Mitarbeiter. Selbst bei den D-Mitarbeitern lohnt sich die Überlegung, warum sie dort sind. Es könnte zum Beispiel an der missglückten Integrationsphase liegen. Wenn sie das Potenzial für A haben, könnte sich die Mühe lohnen.

Wollen Sie nicht nach Ihrem reinen Bauchgefühl vorgehen, so sollten Sie sich also gut überlegen, wie Sie Leistung und Bindung überprüfen. Welche Faktoren zur Leistungsmessung sinnvoll sind, hängt stark von der Position und den Aufgaben eines Mitarbeiters ab. Es können zum Beispiel dazugehören:

  • Zielerreichung,
  • Fachkompetenz und
  • Führungsverhalten.

Instrumente zur Leistungs-Erhebung sind spezifische Befragungen zum Beispiel zum Führungsverhalten, 360°-Feedback und Mitarbeiterbeurteilungen. Wer schon ein System zur Leistungsbeurteilung eingeführt hat, hat es hier natürlich deutlich leichter.

Aspekte der Bindung sind

  • die Identifikation mit dem Unternehmen und
  • dem Team, sowie
  • die Lebenssituation.

Wer schon ein ‚Urgestein’ im Unternehmen ist, seine Familie vor Ort hat und die gefühlte Lebensmitte deutlich überschritten hat, hat selten ausgeprägte Wechseltendenzen. Wer dagegen ungebundener und/oder jünger ist, sieht sich eher noch einmal nach etwas Neuem um.

‚Messen’ lässt sich die Bindung deutlich schwerer als die Leistung. In Mitarbeitergesprächen lässt sich aber direkt danach fragen, was den Einzelnen hält und begeistert und wo er sich dagegen Veränderungen wünscht. Auch aus dem Verhalten der Mitarbeiter lassen sich Schlüsse ziehen: Wie reden sie über das Unternehmen? Wie sehr interessieren sie sich für Aspekte des Unternehmens, die über ihr unmittelbares Umfeld hinausgehen? Kommen sie später und gehen dafür früher? Bindungsaspekte sind also im Wesentlichen über Kommunikation und Beobachtung wahrzunehmen.

Schließlich gibt es noch gruppenübergreifende Bindungsaspekte, die zum Beispiel die Unternehmenskultur betreffen. Diese lassen sich durch Mitarbeiterbefragungen und Exit-Interviews (wenn ein B-Mitarbeiter quasi nach links aus dem Matrix-Rahmen fällt) erheben. Im ersten Fall ist die Frage, was Mitarbeiter weglocken könnte, im zweiten, was sie weggelockt hat.

Mitarbeiterbindung: Systematische Maßnahmen

Quadrant B:

Die Mitarbeiter im Quadranten B (genau: hohe Leistung, schwache Bindung) sollten Sie als erstes zu ausführlichen Mitarbeitergesprächen einladen. Finden Sie heraus, was sich ändern müsste, damit das Unternehmen für sie attraktiver wird. Möchte jemand unbedingt Geschäftsführer werden und Sie möchten noch einige Jahre auf diesem Posten verbleiben, wird man sich darauf einstellen müssen, dass dieser Mitarbeiter verschwindet, sobald sich eine Gelegenheit bietet. In den allermeisten Fällen jedoch lassen sich Maßnahmen ableiten.

Es können Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeitszeit oder der Aufgaben sein, Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung oder Teamentwicklung, vielleicht steht auch eine Konfliktklärung an. Was auch immer Sie mit dem Mitarbeiter überlegen, gießen Sie es in einen konkreten Handlungsplan, den Sie nachhalten. Überprüfen Sie auch durch ein weiteres ausführliches Gespräch in angemessenem Abstand, ob die Maßnahme zu den gewünschten Resultaten geführt hat.

Quadrant A:

Durch die erfolgreichen Maßnahmen mit den B-Mitarbeitern habe Sie Ihren A-Quadranten aufgefüllt. Was können Sie tun, damit alle Mitarbeiter dort bleiben? Entscheidend ist aus unserer Sicht, immer im Gespräch zu bleiben. Dabei können Sie die Leistung explizit anerkennen, weiteres Potenzial eruieren und gemeinsam individuelle Entwicklungsmaßnahmen planen, falls welche anstehen. Auf jeden Fall merken Sie so, wenn der Mitarbeiter in einen anderen Quadranten abzugleiten droht.

Quadrant C:

Ähnlich wie im Quadranten B, müssen zunächst die Gründe herausgefunden werden. Die Leitfrage ist hier aber nicht „Was stört am Unternehmen?“, sondern „Was hält von der geforderten Leistung ab?“ Liegt es an den Fähigkeiten, so könnten Qualifizierungsmaßnahmen anstehen. Liegt es aber an Teamkonflikten, so müssen diese geklärt werden. Vielleicht bekommt der Mitarbeiter aber auch durch Prozessmängel immer zu spät notwendige Informationen. Schließlich könnte es auch noch der richtige Mensch am falschen Platz sein. Jemand, der seine eigentlichen Stärken woanders viel besser einbringen könnte. Dann wäre die Überlegung dran, wie man ihn in die entsprechende Position bringen kann bzw. eine solche Position schafft.

Es gibt also jede Menge Möglichkeiten, die zu prüfen sind, bevor man sich von einem loyalen Mitarbeiter trennt.

Quadrant D:

In Quadrant D ist die Frage wichtig, wie die Vorgeschichte aussieht. War der Mitarbeiter früher im Quadranten A? Was ist dann passiert? Kann man ihn ‚wieder einfangen’? Wenn er sich einfach in den veränderten Bedingungen nicht mehr im richtigen Unternehmen fühlt, kann man bei der Umorientierung unterstützen und so seine Arbeitgebermarke besser stärken als durch eine platte Kündigung eines ehemals verdienstvollen Mitarbeiters. Oder ist er noch so neu im Unternehmen, dass er noch nicht recht Fuß gefasst hat? Was lässt sich dann zur weiteren Integration tun? Manchmal muss man sich aber auch eingestehen, dass man bei der Auswahl daneben gelegen hat. Dann ist die Überlegung angebracht, wie sich Suche und Auswahl optimieren lassen.

Mit allen Mitarbeitern müssen also Gespräche geführt werden. Das ist in erster Linie Aufgabe der jeweiligen Führungskräfte. Deshalb müssen sie nicht nur für das Thema Leistung, sondern auch für die Themen Zufriedenheit und Bindung sensibilisiert sein. Für die unternehmensweiten Maßnahmen sind dagegen vor allem die Unternehmensführung und die Personalabteilung zuständig.

Unternehmensweit:

Unabhängig vom Leistungs- und Bindungsstand einzelner Mitarbeiter, lässt sich die Bindung durch unternehmensweite Maßnahmen erhöhen:

  • Identifikation ermöglichen
  • Unternehmenskultur gestalten
  • Familien- und Gesundheitsfreundlichkeit erhöhen

Identifikation lässt sich schlecht einfordern. Wenn sie zu stark ist, kann sie auch für die Gesundheit schon wieder abträglich sein. Sie sollte allerdings nicht aktiv verhindert werden. Wer die Ziele, Werte und Leistungen seines Unternehmens nicht kennt, kann auch nicht entscheiden, womit er sich identifiziert und wo er sich lieber abgrenzt. Mit ‚Identifikation ermöglichen’ meinen wir deshalb vor allem eine hohe Transparenz über Kontext und Sinn der Aufgaben. Wo will das Unternehmen hin und welchen Beitrag leiste ich dazu?

Unternehmenskultur wird durch das konkrete Handeln gestaltet. Unternehmensleitlinien sind an sich sinnvoll, wenn sich diejenigen, die sie leben sollen, immer wieder damit auseinandersetzen. Sie können also als gute Diskussionsbasis dienen. Wesentlich ist nicht, dass irgendwo etwas über einen respektvollen Umgang miteinander steht, sondern dass der Umgang miteinander als respektvoll erlebt wird. Von den Mitarbeitern. Wenn ich mein Verhalten als respektvoll interpretiere, aber sonst niemand es so empfindet, nützt das „Ich meine es doch gar nicht so“ wenig. Eine ‚Diskussion’ folgender Art ist damit nicht gemeint:

A: „Du bist respektlos.“
B: „Das ist nicht wahr.“
A: „Doch.“
B: „Nein.“
A: „Pff. Nützt ja eh nichts.“
B: „Du bist hier der, der respektlos ist.“

Das klingt vielleicht nach Kindergarten, aber so weit weg ist das Kind in uns meistens nicht. An keiner Stelle erläutern A und B, was sie eigentlich darunter verstehen, was sie konkret meinen. Nur so gelingt aber eine Übertragung von Leitlinien in den Alltag. Wenn die beiden dann allerdings dauernd über Befindlichkeiten diskutieren, sollten  sie endlich einmal auf den Tisch legen, was sie wirklich für einen Konflikt miteinander haben. Eine offensive und konstruktive Konfliktkultur ist allerdings unserer Erfahrung nach nicht sehr verbreitet – vermutlich im Berufsleben ähnlich wie im Privatleben.

Wie lässt sich die Kultur gestalten? Positiv ist, dass sie jeder mitgestaltet. Der Einfluss, den das Verhalten der Personen an der Unternehmensspitze hat, kann unserer Erfahrung nach jedoch kaum unterschätzt werden. Leitlinien und niedergeschriebene Werte haben dann einen Einfluss, wenn sie als beständige Diskussionsgrundlage genutzt werden. Leben kommt in Leitlinien und Philosophien erst, wenn man an konkreten Entscheidungen diskutiert, wie sie dort umzusetzen sind.

Familienfreundlichkeit gewinnt ebenso stark an Bedeutung wie der Blick auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Deshalb werden wir diesen Themen eigene Artikel widmen.

Kurz gesagt:

Um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, sollten unternehmensweite und individuelle Maßnahmen miteinander verknüpft werden. Die individuellen Maßnahmen lassen sich am besten im Gespräch mit den Mitarbeitern gemeinsam definieren. Je mehr Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung Ihr Unternehmen bietet, desto flexibler können Sie auf individuelle Bedürfnisse eingehen.

 

Lydia Girndt

 

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