Diversity Management: Vielfalt nutzen (3)

Über die „Vielfalt“ der Geschlechter haben wir uns im letzten Jahr schon ausgelassen. Hier geht es jetzt um einen weiteren Aspekt der nützlichen Vielfalt beim Personal: die Altersunterschiede.

Ältere Beschäftigte / Altersheterogenität

Tendenziell ist jede Generation von Deutschen um rund ein Drittel kleiner als ihre Elterngeneration. Parallel zu der abnehmenden Bevölkerungszahl altert das Land laut Statistischem Bundesamt bis 2030 voraussichtlich kritisch schnell. Entsprechend stehen dem deutschen Arbeitsmarkt immer weniger (junge) Arbeitskräfte zur Verfügung. Manche Unternehmen, die ihre Mitarbeiter schon mit Mitte oder Ende 50 in den häufig noch 30 bis 40 Jahre währenden Ruhestand verabschiedet haben, werden sich noch nach ihnen zurück sehnen. Neben dem schrumpfenden Bewerbermarkt und entsprechend modifizierten Rekrutierungsaktivitäten müssen sich Unternehmen Gedanken machen, wie sie die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter langfristig sichern.

Vielen Unternehmen ist ihre Situation bewusst. Sie nehmen die Veränderungen ernst und beschäftigen sich mit dem ‚älteren Mitarbeiter’. Trotzdem gehen sie das Thema noch nicht unbedingt strategisch an. Während große Unternehmen beginnen, innerbetriebliche Maßnahmen, mit denen sie den anstehenden personellen Veränderungen begegnen können, zu implementieren, sind kleinere und mittlere Unternehmen von der Umsetzung und zum Teil auch von der Planung noch weit entfernt.

Welche Maßnahmen kann ein Unternehmen ergreifen, um rechtzeitig gegenzusteuern? Wie funktioniert das Miteinander von Alt und Jung?

Miteinander: Eine Frage der Einstellung

Gemischte Teams sind gewinnbringend. Altersheterogenität ist für die Zukunft ein wesentlicher Baustein. Unserer Erfahrung nach kann sich viel bewegen, wo die Jungen ihren frischen Elan und ihren modernen Ideen mit den Erfahrungen der Älteren zusammenbringen. Wenn allerdings auf der einen Seite alles als antiquiert abgetan und auf der anderen Seite Besitzstandswahrung betrieben wird, bewegt sich gar nichts. Es muss also auf beiden Seiten ein Bewusstsein für die jeweiligen Vorteile und eine Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung geschaffen werden.

Wie lässt sich eine solche Einstellungsänderung fördern? Die geringste Wirkung haben unseres Erachtens wohlmeinende Worte und sachlich richtige Argumente. Schon etwas beeindruckender sind leidenschaftliche, eindringliche Reden mit anschaulichen Beispielen. Damit sich im Bewusstsein nachhaltig etwas bewegt, halten wir die Erarbeitung von eigenen Erkenntnissen aus konkreten Projekten jedoch nach wie vor für den Königsweg. ‚Künstliche’ Kurzprojekte in Workshops können einen sogenannten ‚Aha-Effekt’ erzeugen, sollten aber möglichst mit realen Unternehmenserfahrungen verknüpft werden. Es lohnt sich, Teams und Projektgruppen bewusst zu durchmischen und die Spezialitäten der Altersgruppen direkt abzufragen: Können wir unsere Kommunikation zu dem Thema mit modernen Mitteln geschickter gestalten? Lässt sich da etwas aus der alltäglichen Nutzung sozialer Medien für das Arbeitsleben abgucken? Haben die älteren Mitarbeiter schon einmal vor ähnlichen Problemen gestanden? Was hat da funktionier, was nicht und warum? Was können wir aus den Erfahrungen für dieses Projekt ableiten?

Fit bleiben

Um das umsetzen zu können, muss man natürlich Alte und Junge haben. Aller Voraussicht nach werden sich im Zuge des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels die Strukturen ändern. Das Gespenst des ‚mit 50 Jahren zu alt für den Arbeitsmarkt’ verliert langsam seinen Bedrohlichkeit und weicht der Erkenntnis, dass insbesondere diese Altersklasse sehr relevant für die zukünftige Personalpolitik eines Großteils der Unternehmen sein wird. Arbeitgeber werden zunehmend bemüht sein, die über 50-Jährigen im Unternehmen zu halten. Wirtschaftlich attraktiv sind aber nur die ‚Fitten’ unter ihnen. Die Verantwortung dafür tragen beide Seiten.

Das oberste Ziel aller entsprechenden Maßnahmen ist der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit – oder auch Employability – der älteren Mitarbeiter. Was bedeutet ‚Beschäftigungsfähigkeit’? Einerseits geht es dabei um kognitive Fitness. Der ältere Beschäftigte sollte geistig fit genug sein, um mit der Komplexität und der Schnelllebigkeit des Informations- und Wissenszeitalters mitzuhalten. Darüber hinaus ist aber natürlich auch die körperliche Fitness gemeint, die notwendig ist, um seine berufliche Tätigkeit langfristig ausüben zu können.

Die Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability, Frau Prof. Dr. Jutta Rump, definiert den Begriff Employability, der häufig auch synonym für Arbeitsmarktfähigkeit, Berufsbefähigung und Arbeitsmarktfitness verwendet wird, wie folgt: „Employability ist die Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten.“

Das macht deutlich, dass es sich um eine ganzheitliche Aufgabe handelt. Eine entsprechende Einstellung und Eigenverantwortung des Mitarbeiters sowie die Fürsorgepflicht und strategische Verantwortung des Unternehmens müssen zusammen kommen. Employability wird durch Lernen und Gesundheitsförderung erhalten.

Lernen

Lernen ist eine grundsätzliche Einstellungsfrage und geht mit einer dauerhaften Verhaltensänderung einher. Ohne Lernbereitschaft keine Entwicklung. Das gilt für ältere wie für junge Menschen. Wo bei Jüngeren eine hohe Lernbereitschaft selbstverständlich erwartet wird und meist zum Glück auch vorhanden ist, ist dies bei älteren Menschen unter Umständen nur noch verhalten der Fall. Die zentrale Frage ist auch hier, ob im Unternehmen eine Kultur herrscht, in der die ständige Weiterentwicklung aller Generationen selbstverständlich dazu gehört, zum Beispiel bezogen auf die Herausforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft.

Ist dies nicht der Fall, hat das Unternehmen zwangsläufig ein großes Problem. Wissensstände driften auseinander, Generationenunterschiede manifestieren sich zwangsläufig. Generationenkonflikte sind die logische Konsequenz im Arbeitsleben.  Dann funktioniert kein effektives Miteinander mehr, die Altersgruppen laufen aneinander vorbei und blockieren im schlimmsten Fall das Vorankommen.

Gelingt es dem Unternehmen, die Lernbereitschaft ihrer Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern, so ist das gemeinsame Arbeiten in altersgemischten Teams eine große Chance! Sind beide Seiten offen und bereit, sich gegenseitig wertzuschätzen, dann haben sie die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und sehr stark voneinander lernen zu können. Erfahrung und Abgeklärtheit in Krisensituationen trifft auf Dynamik und Affinität zu technologischen Neuerungen. Es lohnt sich, vor Augen zu führen, dass häufig mehrere Generationen Seite an Seite an gleichen oder ähnlichen Themenstellungen arbeiten. Diese Generationen greifen auf höchst unterschiedliche Sozialisationsmuster und Erfahrungswerte zurück und differieren in der Folge auch deutlich in ihren Erwartungen und Verhaltensweisen.

Gesundheit

Neben dem lebenslangen Lernen ist Gesundheit eine Grundvoraussetzung für effektives Arbeiten. Sie ist sehr individuell und jeder Mensch reagiert auf die unterschiedlichsten Einflussfaktoren in unterschiedlicher Form, Junge wie Alte. Aufgrund der Individualität ist daher auch jeder Mensch für die Aufrechterhaltung seiner Gesundheit zu einem erheblichen Teil selbst verantwortlich. Nach bestem Wissen und Gewissen sind wir aufgerufen, uns zu informieren und entsprechend gesundheitsbewusst präventiv zu handeln.

Der im Unternehmen arbeitende Mensch ist allerdings stark abhängig von den betrieblichen Rahmenbedingungen, die er an seinem Tätigkeitsort vorfindet. Das Unternehmen trägt in der Tat eine hohe Verantwortung für die Gesundheit seiner Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Sie ist ein hohes Gut. Die krankheitsbedingten, zunehmend psychisch bedingten Arbeitsausfälle und die damit zusammenhängenden betriebswirtschaftlichen Kosten nehmen immer größere Ausmaße an.

Es gibt zahlreiche Angebote und Maßnahmen, die eine Organisation im Bereich des Gesundheitsmanagements und der Arbeitssicherheit ergreifen kann. Unternehmensweite Gesundheitsprojekte, gesundes Kantinenessen, ergonomische Arbeitsplätze, Aufklärungskampagnen über Ernährung und Bewegung, finanzielle Unterstützung für externe Fitnessprogramme, usw.

Welche grundsätzliche Verantwortung hat eine Organisation für die Aufrechterhaltung der Gesundheit ihrer Belegschaft? Die Arbeitssicherheit muss gewährleistet sein. Darüber hinaus ist eine Unternehmenskultur wünschenswert, die strategisch das dauerhafte sowohl physische wie auch psychische Wohlergehen des Einzelnen im Auge hat. Führungskräfte tragen hierbei eine besondere Verantwortung. Arbeitsüberlastungen, seien sie strukturell bedingt oder der Selbstorganisationsfähigkeit des Einzelnen geschuldet, Vereinbarkeitsprobleme oder unterfordernde Arbeitsplätze, also Fehlbesetzungen, können zu Burnout oder auch Boreout führen. Da nicht jede Führungskraft die Komplexität all dieser Faktoren aus dem Stegreif bewältigen kann, können die Förderung der Vernetzung untereinander oder auch Workshops zur Sensibilisierung beitragen.

Auf die Lebensphase kommt es an

Grundsätzlich ist es bedeutend, nicht nur die Problematik der Integrationsmöglichkeit und Gesundheitserhaltung des aktuell älteren Mitarbeiters zu sehen. Stattdessen wollen wir einen strategischen Blickwinkel wählen. Dafür gilt es zu überlegen, wie sich im Laufe des Arbeitslebens die psychischen und physischen Belastungen und Eigenschaften der Mitarbeiter verändern.

Diese Faktoren sind entscheidend für die wesentliche Herausforderung der Unternehmen, Arbeit und Arbeitssysteme ‚alterngerecht’, wie der Begriff in der Literatur seltsamerweise heißt, zu gestalten. Ziel ist es, nicht nur die derzeitige Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, sondern lebensphasenorientiert, vom beruflichen Einstieg bis zum beruflichen Ausstieg, die Arbeitsfähigkeit und -qualität bis ins hohe Alter zu sichern. Lebensphasengerechte Arbeitsplätze, die nicht nur das Heute, sondern auch das Morgen berücksichtigen, sind Voraussetzung, um geburtenschwache Jahrgänge und ausgedehnte Lebensarbeitszeit zu meistern. Es macht folglich Sinn und ist entscheidend, den Fokus auf die heute Jungen zu richten.

Strategische Handlungsfelder

Um dem demografischen Wandel zu begegnen, lassen sich die folgenden strategischen Handlungsfelder für eine demografieorientierte Personalplanung zusammenfassen.

  • Lebensphasenbezogene Arbeitsplatzgestaltung, um einen optimalen Einsatz der Ressourcen in jedem Lebensalter zu gewähren
  • Chancengleichheit, um das produktive, gemeinsame Wirken der Generationen und Geschlechter zu sichern
  • Kultur, Führung, Entwicklungsmaßnahmen, um die Innovationsfähigkeit, die Wissensweitergabe und lebenslanges Lernen im Unternehmen zu fördern
  • Sicherheits- und Gesundheitsvorsorge, um die Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter zu erhalten
  • Flexible Arbeitszeitmodelle, um eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten
  • Gute Integration neuer Mitarbeiter, um ein reibungsarmes Miteinander zu ermöglichen.

Fazit Alters-Vielfalt

Die Herausforderungen für Unternehmen im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel sind vielfältig. Nur wer das Wissen und die Erfahrung möglichst unterschiedlicher Menschen in seine Strategie einbeziehen kann, wird auf Dauer erfolgreich sein. In der Praxis ist die gelebte Vielfalt nicht immer einfach. Wenn die Mischung und deren Wertschätzung im Team stimmen, profitieren jedoch alle Seiten nachhaltig

 

Lydia Girndt

 

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