Diversity Management: Vielfalt nutzen (2)

Aus der Vielfältigkeit des Themas Diversity Management greifen wir als erstes das Thema Geschlechtervielfalt heraus. Das ist einigermaßen überschaubar, da wir es entweder mit Männern oder mit Frauen zu tun haben. Wehe dem Leser, der jetzt behauptet, Frauen sollten um diese Jahreszeit in der Küche stehen und Kekse backen, statt Blogartikel zu veröffentlichen! Aber zugegeben: Meistens haben wir mit der Führungsriege unserer Kunden zu tun und überwiegend sind das Männer. Wenn es stimmt, dass die Vielfalt Vorteile mit sich bringt, stimmt da etwas nicht.

Mehr Frauen braucht das Land Unternehmen

Die geburtenstarken Jahrgänge nähern sich dem Rentenalter und gleichzeitig sinkt die Zahl der jüngeren Arbeitskräfte. Die Präsidentin des Wissenschaftszentrums Berlin, Prof. Dr. Jutta Allmendinger, weist in ihrem Buch „Verschenkte Potenziale“ auf ein Gutachten des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung hin, wonach in Deutschland bereits im Jahr 2014 (das startet in wenigen Tagen)zwischen 23.000 und 95.000 Ingenieure und 155.000 bis 397.000 andere Akademiker fehlen werden (Expertenkommission Forschung und Innovation, 2008). Eine Lücke, die zu einem Teil durch gezielte Förderung der Erwerbstätigkeit von Frauen geschlossen werden kann und vielleicht auch muss. Immerhin sind 5,6 Mio. Frauen zwischen 25 und 59 Jahren in Deutschland nicht erwerbstätig, das sind ca. 28% aller Frauen in diesem Alter (Mikrozensus 2005, J.A, S. 45).

Die starken strukturellen Veränderungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt der letzten Jahrzehnte begünstigen Beschäftigungsmöglichkeiten insbesondere für hoch qualifizierte Frauen. Zwar haben Frauen zum Zeitpunkt des erstmaligen Eintritts in den Arbeitsmarkt tendenziell Bildungsvorteile gegenüber Männern. Nur spiegelt sich diese Sachlage nicht auf dem Arbeitsmarkt wieder. Dort fehlt ein Großteil dieser Frauen.

Die Gründe hierfür sind vielfältig. Sie liegen in individuellen, institutionellen, politischen und kulturellen Faktoren begründet. Sie sollen an dieser Stelle auch gar nicht weiter ausgeführt werden. Bemerkenswert ist jedoch, dass in vielen anderen europäischen Ländern die Erwerbstätigenquote wesentlich höher liegt als in Deutschland. Zwar gibt es politische Maßnahmen wie das von der Bundesregierung angeschobene Ausbauprogramm von Krippen und Kindergärten, doch sie kommen spät und sind bei weitem noch nicht ausreichend.

Unternehmen sind sich dessen bewusst. Um Frauen erfolgreich zu rekrutieren und langfristig zu binden, müssen sie selber aktiv werden und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie lebbar machen. Welche Maßnahmen ein Unternehmen ergreifen kann, damit ihre Mitarbeiterinnen ungehindert arbeiten können und auch wollen, steht in Kapitel 6 ausführlich beschrieben. Betriebskindergärten, Flexibilität in den Betreuungszeiten, Flexibilität der Arbeitszeit und des -ortes und viele weitere Möglichkeiten sind Instrumente, als Arbeitgeber für Frauen attraktiver zu werden.

Kürzlich klagte der Chef eines großen Lebensmittelkonzerns im Gespräch, dass er – trotz ausdrücklichen Wunsches seinerseits – keine geeignete Frau für das oberste Management fände. Es scheitere schon allein daran, dass die Anzahl der Bewerberinnen verschwindend gering sei. Das ist kein Einzelfall. Frauen sind zwar im mittleren Management inzwischen stärker vertreten, aber nach oben hin ist noch viel Luft. Woran liegt das? Was können Unternehmen tun, um Frauen in Führungspositionen zu fördern? Was müssen sie erkennen?

1.1.1    Frauen in Führungspositionen

Einen vielleicht erheiternden Ansatz verfolgt, wie die Zeitschrift „Capital“ im Juni 2011 berichtete, die Schweizer Bank Vontobel, die zielführend auf Frauen-Power schwört und den „Top Executive Woman Basket“ auf den Markt gebracht hat. Hier können Anleger auf eine starke Performance von Unternehmen setzen, die von einer Frau geleitet werden. Die Idee dahinter: von Frauen geführte Unternehmen gehen weniger Risiken ein als Gesellschaften, die einen Mann als Chef haben.

Doch der Weg für Frauen an die oberste Machtposition ist offenbar noch nicht klar und auch nicht immer gewünscht. Die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Aufsichtsräten lassen hierbei aufhorchen (Capital, Juli 2011). Demnach sind die wenigsten Unternehmen wirklich ernsthaft bemüht, Frauen für die Aufsichtsräte zu gewinnen – obwohl Firmen die Botschaft nach außen transportieren, dass Frauen bei ihnen herzlich willkommen seien. Speziell angelegte Datenbanken mit geeigneten, hoch qualifizierten Kandidatinnen werden in der Praxis aber kaum nachgefragt.

Selbstverständlich ist die zunehmende Beteiligung von Frauen in Entscheiderpositionen also nicht. Der Weg dorthin hängt maßgeblich von zwei Faktoren ab. Zum einen ist es die praktizierte Führungs- und Unternehmenskultur in der jeweiligen Firma. Zum anderen sind es die individuellen Eigenschaften, die eine weibliche Führungskraft zur Ausübung ihrer Aufgabe mitbringen sollte.

In einem interessanten Projekt der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg über Frauen in Führungspositionen ist untersucht worden, womit der geringe Anteil von Frauen in den hohen Positionen zu erklären ist und welche Lösungsansätze bestehen, um für die Wirtschaft das Potenzial weiblicher Spitzenkräfte besser aktivieren zu können. Grundsätzlich benötigen erfolgreiche Spitzenkräfte beiderlei Geschlechts gleichermaßen Fach- wie Methodenkompetenz. Die Bereitschaft für lebenslanges Lernen ist Voraussetzung und gilt für beide Geschlechter.

Wichtig sind laut Studienergebnissen unter anderem „Selbstbewusstsein, Teamfähigkeit, soziale Kompetenzen, Mut, Entschlossenheit, Durchsetzungsvermögen Durchhaltevermögen, Idealismus wie Pragmatismus, eine offene Kommunikation, die Fähigkeit zur Selbstreflexion sowie letztendlich die Freude an der Zusammenarbeit mit Menschen.“ Eigenschaften, die so auch für männliche Führungskräfte gelten.

Es wurde dabei deutlich, dass sich Frauen auf dem Weg nach oben zusätzliche, bei ihnen tendenziell weniger ausgeprägte Eigenschaften zwingend aneignen sollten. Insbesondere sind hier die Schulung von Durchsetzungsvermögen und die Bedeutung des Selbstmarketings genannt.

Das gilt für Männer doch genauso, könnten Sie einwenden. Das stimmt grundsätzlich. Aber Frauen, die nach oben wollen, bewegen sich plötzlich in einem Terrain, dessen Spielregeln ihnen zu einem großen Teil noch unbekannt sind. Dabei stoßen sie an Grenzen, die sie nicht verstehen, die sogenannte ‚gläserne Decke’. Immer wieder berichten erfolgreiche Führungsfrauen von männlichen Denkmustern, mit denen sie konfrontiert werden: althergebrachte Verhaltensmuster, die sich aus Gründen der Bequemlichkeit oder der höheren Vertrauenswürdigkeit bekannter Strukturen, Netzwerke und Handlungsweisen hartnäckig halten. Meist sind es Männer, die entscheiden und sie halten sich, wie alle Menschen, eher an das, was sie kennen und somit eher an einen Mann. Erst sehr langsam ist eine Bereitschaft zu spüren, neue, andere Strukturen zuzulassen und umzusetzen.

Wer oben mitmischen möchte, oder wer eine auf Vielfalt und Gleichberechtigung basierende Unternehmenskultur einführen möchte, sollte sich althergebrachter Machtstrukturen bewusst sein. Mit diesen Machtstrukturen gehen in der Regel – und das ist an dieser Stelle nicht wertend gemeint – alteingesessene Männerseilschaften einher.

Um die Positionen von Frauen und Männern näher zu beleuchten und um die Folgen ihrer zumeist unterschiedlichen Vorgehensweise zu verstehen, ist ein kurzer Blick auf die Entwicklung der Hierarchiestrukturen und Machtverhältnisse in der Arbeitswelt angebracht. Gerhard Schwarz zeigt in seinem Buch „Die ‚Heilige Ordnung’ der Männer“ sehr schön die alt hergebrachten, über einen langen Zeitraum geltenden Hierarchieregeln und deren Entstehung auf.

Frauen passen in dieses Hierarchiemuster nicht so richtig hinein. Mit Wortlaut von Gerhard Schwarz: „Hierarchie ist so eine Art ‚Maßanzug’ für Männer, der Frauen meist nicht so gut passt.“ (S.7, 4. Auflage). Diese klassische, rein männliche Form, die ihre eigene Logik und ‚Ordnung’ im Sinne von Über- und Unterordnung hat, befindet sich nun auf dem Rückzug. Sie ist aber defensiv und nur langsam bereit, sich neuen Hierarchiestrukturen zu öffnen. Zumal die Alternative nicht so recht greifbar ist. Es gibt keine Ansätze für eine ‚Frauenhierarchie’ analog zur männlichen Ordnung. Frauen haben andere Formen von Kooperation gefunden.

Was steckt nun hinter den männlichen Hierarchiestrukturen und den weiblichen Kooperationen? Um die Dinge vereinfacht auszudrücken, wird im Folgenden bewusst pauschalisiert, mit dem Wissen, dass diese Kategorisierung nicht auf den Einzelnen zutrifft. Grundsätzlich strebt die männliche Vorgehensweise als oberstes Ziel die Herstellung der Rangordnung an. Ist diese entschieden, folgt die inhaltliche Arbeit. Hierfür sind den Protagonisten viele Wege recht. Auf keinen Fall geizen Männer mit der gut aufbereiteten Darstellung ihrer Leistungen. Sie betreiben sozusagen statusorientierte Kommunikation.

Frauen hingegen denken und agieren anders. Ihre Vorgehensweise ist die der ‚inhaltsorientierten Netzwerkkommunikation’, wie Marion Knarths in ihrem Buch „Spielregeln der Macht“ sehr anschaulich darlegt. Ihnen ist das Gewicht der Rangordnung häufig nicht bewusst. Und ihnen geht es zumeist nicht um die vordergründige Darstellung ihrer eigenen Leistung, sondern um das Arbeiten mit Verbündeten und um Sachorientierung.

Mit anderen Worten, zwischen Männern und Frauen liegt auf diesem Gebiet eine Art Kommunikationshindernis vor. Beide Seiten streben Gutes an, in der Zusammenarbeit klappt es trotzdem häufig nicht, weil das gegenseitige Verständnis für Denk- und Vorgehensweise fehlt. Marion Knarths gibt ihren Leserinnen auf der Suche nach den Spielregeln der Macht in einer Organisation den Tipp, die Kommunikation der Macht als das Erlernen einer Fremdsprache zu betrachten. Auf diese Weise ist die gläserne Decke vielleicht gar nicht mehr so undurchdringlich.

Mit diesem Bewusstsein mag es Organisationen leichter fallen, die Vorteile wie auch Nachteile von männlichen und weiblichen Führungsstilen wahrzunehmen und sinnvoll zu optimieren und zu kombinieren. Wollen sie den Anteil von Frauen im Allgemeinen sowie in Führungspositionen insbesondere erhöhen, so sollten sie sich der Komplexität der Machtstrukturen bewusst sein und sich speziell die Stärken der Frauen zunutze machen.

Diese liegen unter anderem in ihren sozialen Kompetenzen, in ihrer sozialen und emotionalen Intelligenz. Sie achten auf Dinge zwischen den Zeilen und sie haben häufig parallel zur Zielorientierung den Menschen im Blick. Dies alles wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterführung aus. Im Gegensatz zu Männern haben sie aber häufig Schwierigkeiten, gesehen und gehört zu werden.

Sie müssen sich Durchsetzungsfähigkeit aneignen und lernen, im Rahmen der Kommunikationsregeln der Macht mitzuspielen. Proaktivität und gezielte Selbstdarstellung, häufig keine Stärken der Frauen, sind wesentliche Bausteine auf dem Weg in die Führungsetage. „Ohne Bühne keine Führung. Wer nicht in der ersten Reihe stehen will, der wird nicht gesehen. Wollen Frauen Karriere machen, müssen sie das Verhalten, kein Selbstmarketing zu betreiben, ablegen.“, so Silke Trösch, Unternehmenssprecherin von Kraft Foods Deutschland.

Uns sprechen manchmal sogar Geschäftsführer an, ob wir einmal mit einer Mitarbeiterin sprechen könnten, die sie so gerne in einer Führungsposition hätten, weil sie den anderen haushoch überlegen sei – sie traue sich das nur selbst nicht zu. Manche Frauen betreiben also sogar Anti-Selbstmarketing.

Ihr eigenes Verhalten können nur die betroffenen Frauen selbst ändern. Aber von Unternehmensseite können entsprechende Eigenschaften bewusst gefördert werden. Vorgesetzte können auch das Potenzial und die Leistung ‚tief stapelnder’ oder etwas unsicher auftretender Frauen im Blick behalten. Durch achtsame Wahrnehmung und gezielte Kommunikation gelingt es, Führungskräfte und Mitarbeiter zu sensibilisieren und ein Umfeld zu schaffen, das ein effektives, gleichberechtigtes Miteinander ermöglicht.

Fazit Geschlechter-Vielfalt

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es gibt keine reine Männerhierarchie mehr, es gibt aber auch keine neuen Strukturen im Sinne einer ‚Frauenhierarchie’. Die effizienteste Form der Zusammenarbeit ist die Vielfalt: die Denk- und Vorgehensweise der Männer gleichberechtigt kombiniert mit der Denk- und Vorgehensweise der Frauen. Beides muss verstanden werden. Und beiden muss die Möglichkeit gegeben werden, ihre Potenziale auszuschöpfen.

Wie sind die Positionen in Ihrem Unternehmen verteilt? Und wann kommt endlich die Weihnachtsfrau ;-)?

 

Lydia Girndt

 

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