Diversity Management: Vielfalt nutzen (1)

Vorstandsteam sucht: Frau, ü60, möglichst mit Migrationshintergrund

„Management von Vielfalt“, im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“, so in etwa lässt sich der eingedeutschte Begriff „Diversity Management“ übersetzen. Dabei geht es nicht nur um die Akzeptanz der individuellen Vielfalt, sondern darüber hinaus um die Nutzung dieser Andersartigkeit. Ziele des Diversity Managements sind die Erhöhung der Chancengleichheit und das Verhindern der sozialen Diskriminierung von Minderheiten sowie folglich ein positiver Einfluss auf die Gesamtatmosphäre und letztlich das betriebswirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens.

Wirtschaft und Wissenschaft arbeiten inzwischen Hand in Hand und entwickeln Strategien, dem Problem der zunehmend alternden Belegschaften innovativ und nachhaltig zu begegnen. So tauschen sich seit 2007 im WISE Demographie Netzwerk (WDN) unter der Federführung der internationalen Jacobs University Bremen Wissenschaftler und Unternehmen mit dem Ziel aus, den demografischen Wandel mit intelligentem Personalmanagement zu begleiten.

Einig sind sich alle Beteiligten, dass die Lösung der schwierigen Lage im Diversity Management zu finden ist. Für international agierende Großunternehmen gehört Diversity Management inzwischen zum festen Bestandteil der Personalentwicklung. Mittelständler sind auf dem besten Weg dorthin. Auch kleine Unternehmen gehen erste Schritte, wenn auch ohne das definierte Etikett.

Früher, im Personalwesen der 1960er und 70er Jahre, wurden alle Arbeitnehmer, die nicht dem ‚Normalbild’ entsprachen – männlich, Inländer, zwischen 25 und 50 Jahre alt – als Randgruppen bezeichnet und diffamiert: „Ausländer, Behinderte, Jugendliche und Ältere und ggf. auch Frauen galten eher als „sperrig zu handhaben.“ (Meinulf Kolb, 2010). Zumindest in der Theorie hat sich dieses Bild gewandelt. Laut Jutta von Berninghausen, Leiterin des Zentrums für Interkulturelles Management (ZIM) an der Hochschule Bremen, geht es darum, „das Anderssein von Menschen nicht als potenziellen Störfaktor zu sehen, sondern als Bereicherung.“

Die Schwierigkeit der Unternehmen besteht oft nicht darin, Vielfalt herzustellen, sondern die Vielfalt ihrer Mitarbeiter gewinnbringend für sich zu nutzen. Es gilt, systematisch zu überprüfen: Was müssen wir bei wem wie spezifisch fördern, damit wir die speziellen Fähigkeiten und Talente gezielt nutzen können?

Der Übergang von homogenen zu heterogenen Teams ist in der Praxis natürlich nicht immer ganz einfach. Jahrzehntelange Gewohnheiten, unausgesprochene Gesetzmäßigkeiten und lange erprobte Machtverhältnisse erschweren eine Umorientierung. Neue Gruppen zu bilden, sei es das Ingenieursteam aus Frauen und Männern, das Marketingteam mit internationalem Kollegenkreis oder das aus zwei Generationen bestehende Entwicklungsteam, erfordert Kompromisse, Geduld und Lernbereitschaft von allen Seiten. Viel Aufwand. Gleichwohl gelten gemischte Teams letztlich als effektiver. Der Aufwand lohnt also.

Diese Um- oder auch Neuorientierung ist ein Prozess, bei dem alle Teammitglieder voneinander lernen können und von dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer profitieren. Der Prozess läuft nicht von alleine, er muss gefördert und gesteuert werden. Aber wo soll man anfangen? Zentraler Wegweiser hierfür ist die Dringlichkeit der Aufgaben, die sich den Unternehmen im Zuge der Demografie- und Fachkräfteproblematik stellen. Hier sehen sich die meisten Unternehmen mit zwei wesentlichen Herausforderungen konfrontiert: der Erhöhung des Frauenanteils und der altersgerechten Zusammensetzung der Teams.

Deshalb werden wir uns in den kommenden Artikeln mit diesen beiden Ausschnitten aus dem großen Thema Diversity Management näher befassen.

 

Lydia Girndt

 

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