Bindungsfaktor Führung: Welche Chefs braucht die Zukunft?

Nichts kann die Wechselmotivation eines Mitarbeiters so anheizen wie ein unerträglicher Chef. Der Top-Bindungsfaktor ist damit noch immer der direkte Vorgesetzte. Oder vielleicht sollte man Ent-Bindungsfaktor sagen, wenn das nicht völlig falsche Assoziationen wecken würde. Systematische Mitarbeiterbindung haben wir schon empfohlen und der Chef sollte sich seiner Bedeutung dabei bewusst sein.

Mit dem Thema Führung kann man Bücher füllen. Grundsätzliches und Spannendes zu den Aufgaben und den dafür notwendigen Fähigkeiten, Eigenschaften und Methoden einer Führungskraft beschreiben wir in der Kategorie Führung. Hier betrachten wir, welche Führungsaspekte unter den in der Kategorie Personal beschriebenen Bedingungen in Zukunft an Bedeutung gewinnen dürften. Das ist die Kür, die das Grundsätzliche ergänzt. Was macht moderne Führung aus? Worauf sollte sie sich konzentrieren, an was sollte sie festhalten und wie und wohin sich neu orientieren? Bedarf der moderne Führungsbegriff einer Neudefinition?

Ein Unternehmen ist immer nur so gut wie seine Führung. Früher wie heute haben Führungskräfte die Aufgabe, ihren Verantwortungsbereich und ihre Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie ihren Beitrag zum Unternehmensziel leisten. Dabei bilden sie einen Informationsknotenpunkt und stehen vor der Herausforderung, die Interessen aller Seiten zu integrieren.

Zu entscheiden, welche Form von Führungsstil sie dabei verwenden, ist abhängig von mehreren Faktoren. „Den“ modernen, richtigen Führungsstil gibt es nicht. Man kann nur beobachten, in welche Richtung er sich tendenziell entwickelt. Führung kann konservativ sein, und sie kann damit für das jeweilige Unternehmen zu dem jeweiligen Zeitpunkt genau richtig sein. Führung kann aber auch konservativ, und in dem Moment zu eindimensional auf das Altbewährte fokussiert gestaltet sein. In diesem Fall läuft sie Gefahr, den Anschluss zu verpassen. Ist sie sich ihres Platzes in der Zukunft zu sicher, versäumt sie unter Umständen notwendige strukturelle Weichenstellungen. Immer in der Annahme, der Markt reguliere das schon.

Mehr Junge, mehr Frauen, mehr Team

Autoritär, patriarchalisch, demokratisch oder kooperativ – jeder Führungsstil hat in der passenden Situation seine Berechtigung. Stimmige und damit wirkungsvolle Führung, so haben wir an anderer Stelle behauptet, passt zur Situation, zum geführten Mitarbeiter und zum Führenden gleichermaßen. Aktuelle Marktforschungen zeigen jedoch einen eindeutigen Trend auf: „Der Patriarch, der alleine führt, ist eher ein Trugbild. Die modernen Führungsriegen im Mittelstand sind jünger, weiblicher und teamorientierter als weithin angenommen.“ (Expertenkommission Forschung und Innovation, 2008). Junge Führungskräfte bringen frischen Wind in die Denkstrukturen. Sie legen Wert auf familienfreundliche Arbeitsbedingungen und ein kreatives Arbeitsklima. Frauen in Führungspositionen werden selbstverständlicher, Familienkarrieren alltäglicher. Hierarchiedenken und althergebrachte Bündnisse werden beweglicher.

Führen im Team

Insbesondere der Trend zum Führen im Team ist wegweisend. Er spiegelt die Anforderungen wider, mit denen sich Führungskräfte im modernen, schnelllebigen Wissenszeitalter nicht nur in der Führungsetage konfrontiert sehen. Auch auf allen anderen Ebenen des Unternehmens findet dieser Prozess immer selbstverständlicher statt. Um die enormen Informationsquellen optimal erschließen und auch nutzen zu können, ist die Arbeit eines Alleindenkers nicht mehr ausreichend. Im Team wird Wissen ausgetauscht, Ideen werden geboren und Zusammenhänge erschlossen. Die eindimensionale Sichtweise wird erweitert, sozusagen das externe „magische Auge“ in den Entwicklungsprozess eingebunden.

Entscheidend ist das Führungsteam, nicht der Einzelne. Die Kollegen werden nicht mehr als Konkurrenten gesehen, sondern dienen als gewinnbringendes Korrektiv. An der Spitze ist nicht mehr vordergründig der Kontrolleur gefragt, sondern mehrere Rollenträger parallel: der Treiber, der Umsetzer, der Entscheider und der ‚Auf-den Weg-Bringer’. ‚Miteinander und nicht gegeneinander’ ist das für alle Beteiligten gewinnbringende Motto. Die Attraktivität des Einzelkämpfers schwindet.

Nicht gemeint ist hier eine Aufteilung der Weisungsbefugnis für einen Mitarbeiter auf mehrere Führungskräfte. Das trägt nicht zu mehr Kreativität bei, sondern nur zur Stress-Ausbreitung bei den Mitarbeitern.

Führungsrollen

Traditionell besteht die Aufgabe der Führung darin, zum einen die Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung der Arbeitsprozesse zu garantieren, zum anderen, die Fürsorge gegenüber den Mitarbeitern zu gewährleisten. Von ihr wird erwartet, rechtzeitig zu erkennen, wann und wie sich Wettbewerbsfaktoren ändern. Ein unter Umständen weit gefächerter Verantwortungsbereich. In welcher Rolle ist die Führungskraft für das Unternehmen unverzichtbar? Umfrageergebnissen (TNS Infratest / Commerzbank) zufolge ist die Hauptrolle der Führungskraft vor allem die des Motivators. Gefolgt vom Organisator, Strategen, Initiator und Förderer. Erst an sechster Stelle folgt der Fachmann, schließlich der Kontrolleur und Akquisiteur.

Motivator oder Wegbereiter?

Eine Führungskraft als Motivator zu betrachten widerspricht dem Bild vom eigenverantwortlichen, selbstmotivierten Mitarbeiter. Der braucht keinen Motivator, um sich in Bewegung zu bringen. Einen Wegbereiter, der für die notwendigen Rahmenbedingungen sorgt, braucht ein Mitarbeiter indes schon. Denn wer immer nur gegen die Wand läuft, verliert seine Motivation recht schnell.

Motivation entsteht, wenn ein Mitarbeiter mit seinen Motiven, Bedürfnissen und Zielen auf eine Situation mit dazu passenden Anreizen trifft. Es kann die Handlung an sich sein, die begeistert, das reizvolle Handlungsergebnis oder die erwartete Belohnung dafür, wie zum Beispiel Anerkennung und Gehalt. Am besten ist natürlich, wenn alles passt.

Eine Führungskraft ist nicht dazu da, dem Mitarbeiter Bedürfnisse und Motive einzuimpfen. Die sind schon dort. Insofern ist sie nicht Motivator. Sie ist aber durchaus dazu da, den richtigen Mitarbeiter mit der passenden Aufgabe zu betrauen, ihn so zu fördern, dass er das reizvolle Handlungsergebnis auch erreichen kann und das Ergebnis schließlich angemessen zu würdigen. Insofern ist die Führungskraft Wegbereiter für die Motivation. Wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel gerne das Ergebnis bringen würde, es sich aber nicht zutraut, hat er eine geringe Handlungsmotivation. Dann können kleinere Schritte, Qualifizierungsmaßnahmen und ermutigende Worte angebracht sein.

Das geht nur, wenn man seine Mitarbeiter richtig einschätzt. Um als Motivations-Wegbereiter erfolgreich zu sein, muss eine Führungskraft das Gespräch suchen – und zwar nicht nur mit dem Kunden, sondern auch und gerade mit ihren Mitarbeitern. Die schönste Strategie nützt gar nichts ohne umsetzende Mitarbeiter. Ihr Wohlbefinden, ihre Beweggründe und Zielsetzungen gilt es zu erfahren, will die Führungskraft das Potenzial ausschöpfen. Was bewegt den Mitarbeiter, welche Umweltfaktoren lassen ihn motiviert arbeiten? Ist der Mitarbeiter auf seiner Stelle zufrieden? Macht sie ihm Spaß? Findet er Anerkennung für seine Arbeit? Ist er seinen Talenten entsprechend bestmöglich eingesetzt? Harmoniert und funktioniert das Team in seiner jeweiligen Zusammensetzung?

Kommunikator

Den Mitarbeiter als Menschen wahrzunehmen, ist Voraussetzung dafür, seine Arbeitskraft weder zu über- noch zu unterschätzen. Der Austausch mit der Belegschaft versetzt Führungskräfte in die Lage, aktuelle Entwicklungen und Stimmungsschwankungen zu erkennen. Mitarbeiterideen in laufende Entscheidungsprozesse angemessen einzubeziehen, dient der Identifizierung mit dem Unternehmen. Aber es ist mehr als das. Die Entscheidungen werden tatsächlich fundierter, wenn mehr Perspektiven in den Entscheidungsprozess einfließen. Sie sollten also den Mitarbeitern nicht nur das Gefühl geben, sie einzubinden, sondern es tatsächlich tun. Dazu gehört dann auch die Erklärung, warum Sie einige Ideen ablehnen („toll, aber nicht finanzierbar“, „kurzfristig sinnvoll, langfristig nicht“, „folgende Faktoren sprechen dagegen …“). Nutzen Sie den überwiegend hohen Bildungsstand der heutigen Belegschaften, statt ihn zu ignorieren.

Nicht jede Führungskraft versteht es gleichermaßen, ihre Mitarbeiter anzusprechen und auch tatsächlich die gewollte Nachricht in wirkungsvoller Form zu platzieren. Häufig verstricken sich Führungskräfte in langwierige Diskussionen, sind nicht eindeutig genug in ihren Anweisungen und versäumen es, Feedback von ihren Mitarbeitern einzuholen. Die Kommunikationsfähigkeit ist die wichtigste Fähigkeit einer Führungskraft. Eine Fähigkeit, die sich kontinuierlich ausbauen lässt. Fachliche Fähigkeiten sind für eine Führungskraft wichtig, ihre Bedeutung tritt jedoch aufgrund der immer kürzeren Halbwertzeit des Wissens mehr und mehr in den Hintergrund. Persönlichkeitskompetenzen, Sozialkompetenzen und Methodenkompetenzen dagegen entscheiden immer stärker über den Erfolg . Ohne sie gelingt der Umgang mit dem Mitarbeiter nicht. Dann scheitern gute Ideen zwangsläufig an der Zusammenarbeit und an einem Mangel an guten Mitarbeitern. Denn die suchen sich woanders einen fähigeren Chef.

Wie können die Führungskräfte aus Ihrer Sicht darüber hinaus den Mitarbeitern angemessener begegnen?

 

Lydia Girndt

 

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