Arbeitszeit- und Ort: Risiken der Flexibilisierung

Veränderte Bedingungen – neue Risiken

Letzte Woche haben wir über die Chancen und Möglichkeiten zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort geschrieben. So etwas einzuführen, führt aber nicht automatisch zu erhöhter Zufriedenheit. Denn der Verlust von vorgegebenen Strukturen und dem täglichen Kontakt zu Kollegen ist nicht jedermanns Sache. Eine angenehme, vertrauensvolle Atmosphäre entsteht auch heute noch vor allem durch den persönlichen Kontakt. Auch Konflikte können länger unter den Teppich gekehrt werden, wenn man sich selten sieht. Oft werden deshalb Mischformen angebracht sein wie zum Beispiel zwei Tage pro Woche in der Firma und drei im Home Office.

Ein weiteres Risiko der neuen Möglichkeiten liegt in der starken Vermischung von privat und beruflich. Wenn es keine vorgegebenen räumlichen und zeitlichen Grenzen für die Arbeit mehr gibt, müssen Arbeitnehmer in der Lage sein, diese Grenzen eigenständig zu definieren und durchzuhalten. Ansonsten ist die Gefahr groß, in eine Abwärtsspirale über die Selbstausbeutung in Richtung Burnout zu geraten. Man glaubt, mit einer noch besseren Selbstorganisation müsste man alle Rollen gleichzeitig gleich gut ausfüllen können. Damit tun die Mitarbeiter weder sich selbst noch dem Unternehmen einen Gefallen.

So sehr wir für einen Verzicht auf Zeiterfassung durch das Unternehmen als Kontrollinstrument plädieren, weil es nicht um abgesessene Zeit gehen kann, sondern um Ergebnisse, so sehr werben wir für eine Zeiterfassung durch die Mitarbeiter zur Selbstkontrolle. Den Umgang mit der Freiheit, jederzeit und fast überall arbeiten zu können, müssen wir erst noch lernen.

Leider kann es auch dazu kommen, dass die Arbeitsleistung nicht angemessen anerkannt wird. Der Umfang des Einsatzes des mobilen Arbeitnehmers ist für die Kollegen oder den Vorgesetzten nicht unmittelbar sichtbar. So macht er vielleicht viel mehr, als von seiner Umgebung wahrgenommen wird. Im ungünstigsten Fall entwickelt sich eine auseinanderdriftende Gruppendynamik, da der ‚zu Hause vor sich hinarbeitende Kollege’ nur mangelnde Akzeptanz im Team findet.

Eng damit verbunden ist die Gefahr, dass es durch die Verlagerung des Arbeitsortes keinen oder zu wenig persönlichen Kontakt und soziales Miteinander gibt. Videotelefonie und Internetflatrate lassen zwar ‚büroähnliche’ Vorstellungswelten zu, allerdings ersetzten sie nicht den Kontakt ‚Aug in Aug’. Dieser Kontakt ist wichtig für Teamarbeit, für persönliche Verbindlichkeiten, für Verständnis, für Gemeinsamkeiten, für Abstimmungsprozesse, für Ideenfindungen. Das Gemeinschaftsgefühl und der Spaßfaktor ergeben sich in der Regel im Austausch mit anderen. Denken Sie sich einmal ein Unternehmen ohne Kaffeeautomaten oder Teeküche. So manche Idee wird an diesen Orten geboren. Die Bedeutung der informellen Kommunikation wird häufig unterschätzt! Gerade für die Zukunft werden Austausch und Kommunikation zentrale Elemente der Unternehmensentwicklung sein.

Ein indirektes, aber nicht zu unterschätzendes Risiko ist die gefühlte Nicht-Gleichbehandlung aller Mitarbeiter. Setzt sich ein Unternehmen mit der Planung von flexibleren Arbeitsmodellen auseinander, hat es zumeist primär die Mitarbeiter mit Kindern oder zu pflegenden Angehörigen im Sinn. Das ist natürlich tendenziell auch richtig, da ja genau diese Gruppe mehr Flexibilität benötigt. Die Vorzüge der Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilisierung wollen aber auch alle anderen Beschäftigten nutzen können. Sie wollen ihre Arbeit ihrem Lebensrhythmus anpassen und nicht umgekehrt. Sollten sie die Möglichkeit nicht in gleichem Umfang erhalten, sind eine ‚Ich-fühl-mich-ungerecht-behandelt’-Stimmung und daraus folgende Dispute vorprogrammiert. Gerade in der Fertigung gibt es natürlich überwiegend Arbeiten, die nicht irgendwo erledigt werden können.

Schließlich besteht natürlich auch die Gefahr des Missbrauchs der Vertrauensarbeitszeit seitens des Beschäftigten. Unserer Erfahrung sind die Selbstausbeuter gegenüber den Faulenzern in der Mehrheit, aber gerade bei denjenigen, die den Kollegenkontakt für die Eigenmotivation brauchen, kann die Leistung auch nachlassen.

Unterm Strich müssen die Ergebnisse stimmen. Eine direkte Kontrolle ist weder möglich noch Sinn der Sache. Entscheidend ist, in welchem Umfang die Unternehmenskultur dazu beiträgt, dass beide Seiten vertrauensvoll ihre vereinbarten Aufgaben erfüllen.

Und zur Motivation lesen Sie jetzt bitte noch einmal den  Artikel zu den Chancen der Flexibilisierung. Welche Erfahrungen haben Sie mit der Flexibilisierung gemacht?

 

Lydia Girndt

 

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