Weniger ist entspannter: Beziehungskonflikte reduzieren

Manche Konflikte sind doch vermeidbar

Konflikte sind unvermeidbar, haben wir behauptet. Denn Ressourcen sind nun einmal begrenzt, Menschen unterschiedlich und Interessen teilweise widersprüchlich. Jetzt kommt die Einschränkung: In einigen Unternehmen treten Konflikte so viel weniger auf als in anderen, dass sie irgendetwas besonders clever anstellen müssen. Es stimmt also beides: Es ist unvermeidbar, dass Konflikte auftreten, und viele Konflikte ließen sich wunderbar vermeiden. In diesem und den folgenden Artikeln geht es um Letzteres. Was kann ein Unternehmen tun, um möglichst wenig Konflikte zu haben?

Die Antworten darauf lassen sich aus den beschriebenen Ursachen und Konfliktarten herleiten. Zur Erinnerung: Wir beschreiben in früheren Artikeln

  • Beziehungskonflikte
  • Ziel- und Interessenkonflikte
  • Methodenkonflikte
  • Bewertungs- und Beurteilungskonflikte
  • Verteilungskonflikte
  • strukturelle Konflikte

Maßnahmen gegen Beziehungskonflikte

Zur Reduktion von Beziehungskonflikten empfehlen wir drei Maßnahmen:

  • passende Personalauswahl und –integration,
  • systematische Teamentwicklung und
  • Persönlichkeitsentwicklung.

Auch die Gestaltung der Unternehmenskultur zählt dazu. Sie beeinflusst allerdings alle Konfliktarten und bekommt deshalb einen eigenen Artikel.

Passende Leute

Mit Personalsuche und -integration haben wir uns in der Kategorie Personal beschäftigt. Trotzdem sei das Thema hier noch einmal knapp aufgegriffen. Worauf achten Sie, wenn Sie einen Bewerber im Vorstellungsgespräch vor sich haben? Die fachliche Qualifikation. Natürlich. Soziale Kompetenzen. Selbstredend. Aufgrund der Dynamik von Anforderungen ist das Potenzial aus unserer Sicht noch wichtiger als die Qualifikation. Lernbereitschaft und Lernfähigkeit sind wesentlich.

Aber passt derjenige auch in das Unternehmen? Stimmt die Chemie? Passt er in die Unternehmenskultur? In psychologischen Instituten wird viel Zeit darauf verwendet, Auswahlverfahren zu entwickeln, die den ‚Nasenfaktor’ minimieren und so die Auswahl ‚objektivieren’. Das ist bis zu einem gewissen Grad eine gute Idee, denn dadurch wird das Risiko abgesenkt, einen sympathischen Menschen einzustellen, der die leistungsbezogenen Anforderungen nicht erfüllt. Sobald dieser Punkt geklärt ist, lohnt es sich, den ‚Nasenfaktor’ bewusst wieder einzuschalten. Ein leistungsfähiger Mitarbeiter, den die anderen nicht riechen können, wird unter seinen Möglichkeiten bleiben oder die Möglichkeiten der anderen einschränken. Beziehungskonflikte sind dann vorprogrammiert.

Selbst anfängliche Sympathie kann schnell in Antipathie umschlagen, wenn der neue Mitarbeiter in ein Fettnäpfchen nach dem anderen tritt. Über die fachliche Einarbeitung hinaus ist deshalb die systematische Integration ins Team und Unternehmen wichtig. Dazu gehören unter anderem die Klärung von bisher unausgesprochenen Erwartungen sowie die Offenlegung ungeschriebener Regeln.

Oft kommt ein neuer Mitarbeiter in ein Team, das sich an die vorhandenen personellen Gegebenheiten angepasst hat, wie widrig sie auch sein mögen. Dieses System zu verändern kann von den bisherigen Teammitgliedern mehr oder weniger gut aufgenommen werden. Ein neuer Mitarbeiter bringt das Gefüge durcheinander. Die typischen Teamentwicklungsphasen werden besonders eingängig mit den englischen Begriffen Forming, Storming, Norming und Performing umschrieben. Ein neuer Mitarbeiter erfordert, in perfektem Denglisch ausgedrückt, automatisch ein ‚Neu-Forming’. Da müssen gegenseitige Erwartungen geklärt, Zuständigkeiten definiert und Ziele kommuniziert werden. Besonderes Fingerspitzengefühl erfordert es, wenn der neue Mitarbeiter aufgrund eines vorangegangenen Konfliktes innerhalb des Unternehmens versetzt worden ist. Zwar ist es meist besser, den Versetzungsgrund offen zu kommunizieren, weil der ‚Flurfunk’ die Geschichte ohnehin kennt. Andererseits sollten keine Details ausgewalzt werden, um dem Mitarbeiter einen möglichst weitgehenden ‚Neustart’ zu ermöglichen.

Teamphasen gestalten

Damit sind wir schon mitten in der zweiten Maßnahmenkategorie, der Teamentwicklung. Teamphasen laufen einfach ab, ob man sie steuert oder nicht. Sie halten sich aber nicht einfach an die Reihenfolge. Dann wären Teams irgendwann im Performing, also in der Leistungsphase, und würden dort bleiben. Ein angenehmer, aber unrealistischer Gedanke. Veränderte Bedingungen, neue Kunden, neue Herausforderungen führen immer wieder in die Konfliktphase (Storming) zurück. Regelungen und Vereinbarungen (Norming), die den Übergang vom Storming zum Performing schaffen, können die Konfliktphase sehr kurz halten oder gar ausschalten, wenn sich die Schwierigkeiten voraussehen lassen. So hat einer unserer Kunden bei der Einführung einer neuen Führungsstruktur sehr viel Zeit darauf verwendet, gemeinsam mit allen Betroffenen die Aufgaben und Rollen zu klären. Auch die anfänglichen Verstimmungen, dass einige plötzlich ‚gleicher’ schienen als andere, kamen auf den Tisch, so dass daraus keine Beziehungskonflikte entstanden sind. Das Ergebnis dieses intensiven ‚Normings’ ist, dass der Laden brummt und die Führungskräfte so ausgezeichnet ‚performen’, dass sie die Schwierigkeiten des schnellen Wachstums bewundernswert gut meistern. Wer die Teamphasen bewusst steuert, kann die Konflikte auf ein Minimum reduzieren.

Mit sich und anderen umgehen können

Je mehr Verantwortung ein Mitarbeiter übernimmt, desto höher sind die Anforderungen an seine ‚Persönlichkeitskompetenz’. Das gilt besonders im Zusammenhang mit Führungsaufgaben. Wir haben geschrieben: „Wer Persönlichkeitskompetenz besitzt

  • ist sich seiner selbst bewusst,
  • akzeptiert sich,
  • kann mit sich selbst umgehen und
  • kann deshalb auch Schritte zur persönlichen Weiterentwicklung gehen.“

Bezogen auf die Prävention von Beziehungskonflikten lässt sich ergänzen:

Wer sich selbst kennt, kennt auch seine Macken. Er ist sich bewusst, dass er eben nicht die Norm ist, der Maßstab aller Dinge. Gerade in seinen größten Stärken hebt er sich wahrscheinlich von der Norm ab und muss deshalb akzeptieren, dass er an die Mehrheit der Kollegen nicht den gleichen Anspruch stellen kann, sondern besser deren spezifische Stärken nutzt. Unsere Erfahrung im Einzelcoaching und in Workshops zeigt uns, dass Menschen, die an ihrer Persönlichkeit arbeiten, sich selbst und anderen weniger im Weg stehen.

Es ist also ganz einfach: Stellen Sie passende Leute ein und fördern Sie Team- sowie Persönlichkeitsentwicklung. Oder haben Sie noch weitere Ideen zur Reduktion von Beziehungskonflikten?

 

Lydia Girndt

 

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