Weniger ist entspannter: Bewertungs-, Verteilungs- und strukturelle Konflikte

Wie lässt es sich anstellen, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens ihre Arbeit machen, statt sich gegenseitig zu zerfleischen? Indem man die Ursachen für alle Konfliktarten bekämpft. Heute geht es darum, weniger Bewertungs- und Beurteilungskonflikte, Verteilungskonflikte und strukturelle Konflikte zu provozieren.

Bewertungs- und Beurteilungskonflikte reduzieren

Bewertungen und Beurteilungen brauchen einen Maßstab. Je konkreter und eindeutiger dieser Maßstab – vor der Beurteilung – gemeinsam definiert wird, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass man sich in der Beurteilung einig wird. Allerdings birgt dieser Anspruch die Gefahr, weiche Faktoren außen vor zu lassen, weil sie sich so schwer messen lassen. Wenn es um Themen wie ‚teamorientiertes Verhalten’ geht, braucht man Kriterien dafür. Was macht dieses Verhalten aus? Selbst die Kriterien können noch sehr unterschiedlich verstanden werden. Ein gemeinsames Verständnis lässt sich am besten durch die Diskussion über konkrete Beispielsituationen erzeugen. Manchmal ist allerdings der Konflikt nötig, um überhaupt zu merken, dass es kein gemeinsames Verständnis gibt.

Verteilungskonflikte reduzieren

Verteilungskonflikte entstehen, wenn von irgendetwas zu wenig da ist. Das lässt sich nur durch gute Planung und Konsequenzen verändern. In der Planung muss auffallen, wenn es irgendwo Engpässe geben wird. Das gelingt aber nur, wenn erstens aus vergangenen Fehlschätzungen gelernt wird und zweitens die Fäden aller Projekte und Funktionen, die auf die gleichen Ressourcen zugreifen irgendwo zusammenlaufen. Im Projektfall nennt man das Multiprojektmanagement. Manche unserer Kunden haben ein Planungszentrum, das den Durchlauf aller Aufträge einplant und verfolgt.

Mit Konsequenz ist gemeint, dass Maßnahmen folgen müssen, sobald sich Engpässe abzeichnen. Können Mitarbeiter aus anderen Abteilungen einspringen? Müssen zusätzliche Werkzeuge gekauft werden? Müssen Mitarbeiter zusätzlich qualifiziert werden, damit nicht alle auf den einen Spezialisten zugreifen? Müssen Termine umgeplant werden? Die Möglichkeiten sind vielfältig. Stattdessen passiert es aber häufig, dass die ‚Entscheider’ den drohenden Engpass sehen und hoffen: „Irgendwie wird es schon gehen.“ Das ist Konfliktprovokation statt –prävention.

Strukturelle Konflikte reduzieren

Strukturellen Konflikten lässt sich – Überraschung! – am besten durch klare Strukturen und Systeme vorbeugen. Klare und vollständig kommunizierte Verteilung von Kompetenzen und Aufgaben kann Wege ebnen, die ansonsten mit Stolpersteinen gepflastert sind. Ebenso hilfreich sind transparente Arbeitsabläufe und wohldimensionierte Aufgaben, die die Mitarbeiter weder über- noch unterfordern.

Leider klingt das alles einfacher als es ist. Die dynamische Umwelt erfordert kontinuierliche Veränderungen. Meist hinken Strukturen und Prozesse den Anforderungen hinterher. Sie müssen also ständig nachgezogen werden. Deshalb empfehlen wir, in angemessenen Abständen zusammen mit den Betroffenen die Organisation zu überprüfen und anzupassen, pro-aktiv und dadurch präventiv.

 

Lydia Girndt

 

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