Konfliktursachen und -arten (2)

Na, haben Sie Ihre Erfahrungen den beschriebenen Konfliktarten zuordnen können? Im realen Leben wird die Suche nach den Ursachen durch zwei Störfaktoren erschwert. Erstens gibt es zahlreiche Wechselwirkungen zwischen den genannten Ursachen und zweitens erscheinen die Konflikte oft in einem anderen Gewand und verschleiern die wahren Ursachen.

Häufige Wechselwirkungen

Gerade Beziehungskonflikte erscheinen häufig ‚getarnt’, weil sie auf einer anderen Ebene ausgetragen werden. Früher oder später wird dadurch ein Folgekonflikt verursacht, der wieder unter einem anderen Deckmantel erscheint, jedoch die gleiche Basis hat: die Beziehungsstörung. Unbeteiligte erkennen dann oft eher als die Beteiligten, dass das eigentlich Problem zwischen den Personen besteht. Von außen betrachtet ist ganz deutlich: Das Thema bekommt gerade – oder wieder einmal  –  eine Bedeutung, die ihm gar nicht zusteht. Für das Ziel ist es gar nicht wichtig, ob man linksherum oder rechtsherum geht. Ethische Relevanz hat es auch nicht. Folglich muss es noch etwas anderes dahinter geben.

Beziehungskonflikte treten fast immer in Wechselwirkung mit anderen Konflikten. Deshalb widmen wir ihren Ursachen auch noch weitere Artikel. Eine gestörte Beziehung macht es fast unmöglich, einen Methoden- oder Zielkonflikt sachlich zu klären. Umgekehrt wirken andere Konflikte auf die Beziehung zurück. Auf der sachlichen Ebene geht es womöglich um die ‚gerechte’ Verteilung von Ressourcen, auf der Beziehungsebene können Gefühle, ungerecht behandelt worden zu sein, eigentlich mehr verdient zu haben oder weniger wichtig als der Kontrahent genommen worden zu sein, eine Rolle spielen.

Wir haben schon ausgeführt, dass jede Botschaft auch eine Beziehungsseite hat, die mitschwingt. Wenn jemand eine vorgeschlagene Methode als ‚unprofessionell’ bezeichnet, liegt es nahe, dass sich der Empfänger dieser Botschaft auch auf der Beziehungsebene als unprofessionell herabgewürdigt fühlt. Ruckzuck dreht sich die Diskussion darum, wer mehr Erfahrung hat, wer die richtigere Qualifikation hat oder wo überall der andere sich unprofessionell verhält. Die Erfahrung zeigt, dass auch strukturelle Konflikte sehr oft ‚personalisiert’ werden: Aus einer anfänglichen Unvereinbarkeit von Zielen entwickelt sich nach und nach eine erbitterte persönliche Feindschaft. Es wird nicht erkannt, dass die Ursache im System liegt, sondern eine böse Absicht oder Charakterschwäche unterstellt.

Ein strukturell verankerter Verteilungskonflikt ist eine weitere häufige Mischform, die sich kaum auflösen lässt. Ein typisches Beispiel ist der Konflikt zwischen Serviceabteilungen und Fertigung in produzierenden Unternehmen. Da kann die Fertigung ihre Produktion wunderbar effizient geplant haben, plötzlich kommt die Serviceabteilung mit einem kaputten Gerät und braucht Platz, Maschinen und Personal für die Reparatur. Alles doppelt vorzuhalten ist betriebswirtschaftlich normalerweise nicht möglich oder zumindest nicht sinnvoll.

Nährboden für Konflikte

Die beschriebenen Konfliktauslöser kommen in allen Unternehmen vor. Dort, wo sie auf den passenden Nährboden treffen, gedeihen Konflikte aber besonders rasant und unkontrolliert. Einen solchen konfliktfördernden Nährboden bildet eine Unternehmenskultur, die durch Intransparenz, indirekte oder mangelnde Kommunikation, Misstrauen und Machtspielchen geprägt ist.

Fazit

Die Ursachen für Konflikte und damit auch die Konfliktarten sind meist mehrdimensional und werden durch eine ungünstige Unternehmenskultur verschärft. Entsprechend müssen wir auch die Konfliktprävention und –klärung auf mehreren Ebenen betrachten. Wer nur bearbeitet, was sich an der Oberfläche zeigt, erzeugt Scheinlösungen, die nur sehr kurzfristig Besserung bringen.

Überlegen Sie es sich: Wo sollten Sie noch einmal genauer hinschauen?

 

Lydia Girndt

 

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