Konfliktursachen und -arten (1)

Es gibt zwei gute Gründe, die Ursachen für Konflikte herausfinden zu wollen. Der Erste ist: Wir können dafür sorgen, dass unnötige Konflikte gar nicht erst entstehen. Dem Thema Prävention widmen wir uns in späteren Artikeln. Der zweite Grund: Wir können Konflikte nach ihren Ursachen differenzieren und angemessen bearbeiten.

Uns begegnen in der Praxis häufig:
•    Beziehungskonflikte
•    Ziel- und Interessenkonflikte
•    Methodenkonflikte
•    Bewertungs- und Beurteilungskonflikte
•    Verteilungskonflikte
•    Strukturelle Konflikte

Oft vermischen sich diese Konfliktarten. Zunächst betrachten wir sie aber einmal einzeln.

Beziehungskonflikte

In Beziehungskonflikten prallen Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Verhaltensweisen aufeinander. Oft entsteht eine grundsätzliche Abneigung aufgrund starker Unterschiedlichkeit, die zu Unverständnis führt. Wenn es in  einer ehemals guten Beziehung massive Verletzungen gegeben hat, bleiben ebenfalls schwelende Konflikte zurück. Da Gegensätze sich zunächst bekanntermaßen anziehen, schließt das eine das andere nicht aus. Zum Konflikt werden gestörte Beziehungen, wenn sich die Personen nicht ausweichen können, weil sie im Team oder an Schnittstellen zusammenarbeiten müssen. Häufig ist die Kommunikation an der Stelle nicht so flüssig, wie sie sein müsste oder es wird über jede Kleinigkeit diskutiert. Manchmal bleibt nach Enttäuschungen ein ständig schwelendes Misstrauen zurück, das die Zusammenarbeit erschwert. Beziehungskonflikte äußern sich auch häufig in Beschwerden übereinander bei Kollegen und Vorgesetzten. Auf jeden Fall reden die Betreffenden mehr übereinander als miteinander. Auch das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten ist oft angespannt und von Missverständnissen geprägt. Ein wichtiger Grund: Beide Seiten hegen Vorurteile und nehmen nur solche Informationen wahr, die in ihr bereits bestehendes, negatives Bild von der jeweils anderen Seite passen. Selektiv wahrzunehmen ist ein natürlicher unbewusster Vorgang. Im Konfliktfall müssen wir uns aktiv und bewusst dagegen stemmen, um zu verhindern, dass (Vor-)urteile weiter zementiert werden. Außerdem: Je massiver der Konflikt, desto stärker die damit verbundenen Gefühle, zum Beispiel Verunsicherung, Angst, Wut oder Verachtung. Ein Teufelskreis, aus dem es auszubrechen gilt.

Ziel- und Interessenkonflikte

Ein Ziel- bzw. Interessenkonflikt besteht zum Beispiel, wenn die Shareholder eine möglichst hohe Rendite anstreben, während die Mitarbeiter um hohe Gehälter kämpfen. Auch wenn ein Teil des Projektteams vertritt, dass man das Tempo erhöht, um den Termin zu halten, während andere lieber den Termin schieben wollen, um die Qualität zu garantieren, handelt es sich um einen Zielkonflikt. Ist Termintreue oder Qualitätsgarantie in diesem Projekt entscheidend?

Methodenkonflikte

Im Unterschied zum Zielkonflikt ist man sich beim Methodenkonflikt zwar über das Ziel einig, doch nicht über den Weg dorthin. Zum Beispiel wollen alle Führungskräfte die Mitarbeiter für eine besondere Leistung belohnen. Doch eine Partei plädiert für Prämienzahlungen, die andere für eine gemeinsame Feier. Die Schwierigkeit liegt häufig darin, dass die Konfliktparteien die eigene Strategie jeweils für die bessere oder für ‚alternativlos’ halten. Der andere Weg wird gerne als ‚unprofessionell’ oder ‚unsinnig’ abgewertet.

Beurteilungs- und Bewertungskonflikte

Es können sich im Team alle einig sein, dass die Küche sauber zu hinterlassen ist. Ob es dazu aber reicht, dass die Kaffeetassen im Geschirrspüler stehen oder ob auch die Wassertropfen vom Spülbecken gewischt sein müssen, kann sehr unterschiedlich beurteilt werden. Schon glaubt eine Partei, dass die andere sich nicht an die Abmachungen hält, was diese aber ganz anders sieht. Beurteilungs- und Bewertungskonflikte zeichnen sich also dadurch aus, dass Uneinigkeit herrscht, was richtig oder falsch, unvollständig oder vollständig, gut oder schlecht ist. Was der eine als normales Geschäftsgebaren empfindet, ist für den anderen nicht akzeptabel. Diese Art von Konflikten ist sowohl von der individuellen Sozialisation der Beteiligten als auch von ihren jeweiligen Kulturen beeinflusst.

Verteilungskonflikte

Die Ursache von Verteilungskonflikten liegt in begrenzten Ressourcen. Der Begriff hat durch knapper werdende Rohstoff- und Energie-Ressourcen weltweit eine globale Bedeutung bekommen, doch Verteilungskonflikte gibt es auch im Kleinen. Sie drehen sich um knappe Budgets, begrenztes Personal, den Platz auf dem Prüffeld oder zu kurze Fristen und können zum Beispiel bei mangelndem Multiprojektmanagement erheblichen Zündstoff enthalten. Die Verluste auf allen Seiten können immens sein, denn selbst die Partei, die am Ende als ‚Sieger’ hervorgeht, hat im Verlauf des Konfliktes in hohem Maße Ressourcen auf den Konflikt verwendet und nicht auf ihre eigentliche Aufgabe.

Strukturelle Konflikte

Strukturelle Konflikte entstehen durch unklare, unpassende oder widersprüchliche Strukturen und Systeme. ‚Strukturell’ meint hier also, dass solche Konflikte unabhängig von persönlichen Interessen, Sympathien oder Antipathien der darin eingebundenen Menschen erscheinen. Das Konfliktpotenzial ist zum Beispiel im Ziel- und Beurteilungssystem angelegt, wenn Mitarbeiter nur Prämienpunkte bekommen, falls andere Personen sich nicht gleichzeitig verbessern. Solche Systeme sind dann nicht zu Ende durchdacht. Weitere Beispiele sind unklare Entscheidungskompetenzen oder die doppelte Zuordnung von Mitarbeitern zu Vorgesetzten.

Können Sie Ihre Konflikterfahrungen hier einordnen? Kennen Sie weitere Konfliktarten?

 

Lydia Girndt

 

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