Konfliktgespräche vorbereiten (2)

Wer einen passenden Einstieg ins Gespräch finden will und es möglichst realistisch mental durchspielen will, braucht Informationen über die Verhaltensweisen und die ‚Typen‘ der Beteiligten.

Wie sind die denn drauf?

Die Informationen über die Verhaltensweisen im Konflikt geben zunächst Auskunft darüber, ob es sich um einen heißen oder kalten Konflikt handelt. Für den Start ins Gespräch ist das entscheidend. Um einen kalten Konflikt zu lösen, muss man ihn zunächst einmal sichtbar machen. Indem man den Konflikt verschärft, ihn bildlich gesprochen erwärmt, damit Bewegung hereinkommt, kann man überhaupt erst herausfinden, worum es in dem Konflikt wirklich geht und was die Ursachen für die unproduktiven Verhaltensweisen sind. Kalte Konflikte können das Resultat von früheren unbefriedigend gelösten ehemals heißen Konflikten sein. In heißen Konflikten, in denen die Parteien mit all ihrer ‚Leiden-Schaft’ aufeinanderprallen, ist ein deeskalierender Einstieg oft angemessen. Dazu können klare Regeln zum Umgang miteinander, zum Ablauf und zur Gesprächsführung beitragen.

Der Psychologe Kenneth W. Thomas hat in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts anhand zweier Dimensionen fünf Konfliktstile erläutert. Dieses Modell kann auch den Beteiligten helfen, wenn sie selbst das Gespräch führen, sich das eigene typische Verhalten bewusst zu machen und sich möglicherweise für dieses Gespräch anders zu entscheiden.

Konfliktstile nach Thomas

Wir erleben im Laufe unseres Lebens verschiedene Konfliktsituationen. Mal stecken wir selbst mittendrin, mal beobachten wir von außen. Immer lernen wir. Wir nehmen wahr, welche Verhaltensweise den anderen zum Nachgeben bringen, mit welchen Äußerungen man sich ins Aus katapultiert – und leiten daraus unseren eigenen Konfliktstil ab. So unterschiedlich die Erfahrungshintergründe und Persönlichkeiten der Menschen sind, so unterschiedlich sind auch ihre Konfliktstile. Das Modell nach Thomas hilft, den eigenen Konfliktstil oder den aller Beteiligten einzuordnen: Welchen Konfliktstile prallen aufeinander? Welcher Konfliktstil wäre in dieser Situation sinnvoll?

Nach Thomas lässt sich ein Konfliktstil in einer Matrix aus zwei Dimensionen einordnen: Wie stark werden die eigenen Interessen verfolgt und wie stark werden die der Gegenpartei berücksichtigt. Daraus ergeben sich fünf Stile:

  • Vermeidung: Beide Seiten verlieren
  • Durchsetzen: Man selbst gewinnt, die anderen verlieren
  • Nachgeben: Man selbst geht leer aus, die anderen gewinnen
  • Kompromiss: Beide Seiten verlieren und gewinnen etwas
  • Konsens: Beide Seiten gewinnen

Konfliktstile

Wer als Führungskraft in einen Konflikt mit einem Mitarbeiter gerät, hat bezüglich der meisten Themen die Macht, sich durchzusetzen. Manchmal ist das auch genau richtig, obwohl es erhöhten Kontrollbedarf mit sich bringt, wenn der Mitarbeiter oder Kollege sich nur widerwillig fügt. In der Vorbereitung ist aber eben das die Überlegung: Ich kann mich durchsetzen, ich bin es gewohnt, aber will ich es in diesem Fall eigentlich? Und falls nicht: Wie kann ich das dem Mitarbeiter überzeugend klar machen?

Wenn man als Moderator damit rechnen muss, dass zwei typische „Durchsetzer“ aufeinanderprallen, sollte man die Meta-Kommunikation über dieses Thema mit in die Einleitung einplanen. Das gleiche gilt für „Vermeider“ und „Nachgeber“. Der Moderator muss sich vorab überlegen, wie er welche „Typen“ in die geplante Richtung lenken kann. Darf ein externer Moderator das denn oder ist das schon zu viel Einmischung? Aus unserer Sicht muss er das sogar. Er hat dafür zu sorgen, dass eine tragfähige Lösung erarbeitet wird. Am tragfähigsten ist nun einmal der Konsens. Wenn alle Seiten mit der Lösung zufrieden sind, weil sie ihre Bedürfnisse erfüllt, ist die Chance groß, dass sie sich an die Vereinbarungen halten.

Gute Aussichten auf Tragfähigkeit hat auch ein fairer Kompromiss. Wenn aber die Beteiligten schnell einen Kompromiss anstreben, weil sie es so gewohnt sind, haben sie möglicherweise noch nicht genug über die Bedürfnisse hinter den Standpunkten diskutiert. In dem Fall muss der Gesprächsführer die passenden Fragen parat haben, die zum Nachdenken über weitere Alternativen anregen. Wirkliche Kompromisse zu finden, ist zudem meist aufwendig. So besteht die Gefahr, dass wir uns mit Scheinkompromissen zufrieden geben, die doch die Interessen des einen oder anderen in den Vordergrund stellen. Oft ist der Konflikt damit nicht gelöst, sondern verschoben – und schlimmstenfalls ist der Graben sogar tiefer geworden weil die Ungerechtigkeit der Lösung neuen Ärger hervorrufen. Tatsächlich ist ein Konsens viel häufiger möglich, als wir glauben. Auf der Suche nach kreativen neuen Lösungswegen und der Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen statt den Positionen des anderen  können wir häufiger fündig werden als wir vermuten.

Erinnern Sie sich an Ihren eigenen Standpunkt in einer kürzlich geführten Diskussion. Warum haben Sie ihn vertreten? Welches Anliegen steckte dahinter? Welche Anliegen könnten hinter dem Standpunkt Ihres Gesprächspartners gesteckt haben?

 

Lydia Girndt

 

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