Total komplex! Führungsaufgabe Entscheidungen treffen (2)

Das Ideal von Entscheidungsprozessen haben wir letzte Woche angeschnitten. Jetzt konfrontieren wir sie mit der – wie üblich etwas harten – Wirklichkeit. Aber keine Sorge, wir haben ein Happy End eingebaut: Ein wenig lässt sich aus dem Ideal durchaus lernen.

Die Wirklichkeit von Entscheidungsprozessen

Führungskräfte stehen bei wichtigen Entscheidungen meist vor zwei Problemen. Das eine ist die Situation. Sie ist nicht übersichtlich, sondern komplex, die verschiedenen Faktoren beeinflussen sich gegenseitig, es stehen nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung und dann kann sich die Situation morgen schon wieder ändern und je länger die Entscheidung hinausgezögert wird, desto teurer wird es. Die situativen Probleme lauten also

  • Komplexität
  • Vernetzung
  • Intransparenz
  • Dynamik
  • Kostendruck
  • Zeitdruck

Unter diesen Voraussetzungen lassen sich die idealen Anforderungen nicht umsetzen.

Das zweite Problem ist, dass der Mensch nicht das durch und durch rationale Wesen ist, das bei der normativen Entscheidungstheorie vorausgesetzt wird. Wir nehmen Informationen selektiv wahr, picken insbesondere das heraus, was sehr intensiv oder häufig dargeboten wird (Verfügbarkeitsheuristik) und worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, weil es uns – subjektiv – als wichtig erscheint. Informationen, die den eigenen Vorlieben oder gar dem eigenen Weltbild widersprechen, werden tendenziell gar nicht erst gefunden. So bekommt man keine vollständigen Informationen. Die Wahrscheinlichkeiten der verschiedenen Szenarien werden oft falsch eingeschätzt und die Gewichtung wird falsch vorgenommen, weil die meisten Menschen sich entweder mit der Wahrscheinlichkeitsrechnung nicht ausreichend auskennen oder ihr Wissen nicht einsetzen.

Überhaupt neigen Menschen zu Vereinfachungen, bevor sie sich einen Knoten in ihre Hirnwindungen machen. Sie denken eher in einfachen Ursache-Wirkungsketten als in Kausalnetzen, übersehen mögliche Seiteneffekte ihrer Entscheidungen und ziehen gedankliche Kurzschlüsse.
Die deskriptive (beschreibende) Entscheidungstheorie, die sich mit den tatsächlichen Entscheidungen befasst, hat zahlreiche weitere „Entscheidungsanomalien“ gefunden, die bestätigen, dass Menschen bei Entscheidungen nicht übermäßig rational handeln. sUnternehmen brauchen aber Führungskräfte, die möglichst fundierte Entscheidungen treffen. Was tun?

Auf dem Weg zu besseren Entscheidungen

Unternehmen können den Faktor Mensch organisatorisch wenigstens ein Stück weit in den Griff bekommen. Der mangelnden Rationalität Einzelner ist unter anderem dadurch zu begegnen, dass wichtige Entscheidungen nicht von Einzelnen getroffen werden. Zumindest sollte die Entscheidung im Team vorbereitet werden, um unterschiedliche Perspektiven und Informationsstände zu nutzen. Darüber hinaus unterstützt ein gut geregeltes Informationsmanagement fundierte Entscheidungen. Die Minimal-Anforderung ist, dass alle die Unternehmensziele und –strategie bzw. das Projektziel kennen, denn die Ziele sind der Maßstab dafür, welche Entscheidungsergebnisse gebraucht werden.

Das ist auch schon der erste Punkt, der sich aus dem Ideal der normativen Entscheidungstheorie lernen lässt: sich zunächst mit den Zielen auseinandersetzen. Welche Ziele werden verfolgt, wie hängen sie miteinander zusammen, welches hat die höchste Priorität, etc? Der zweite Schritt ist, möglichst vollständig die Handlungsalternativen zu sammeln, so gut das eben unter den gegebenen Bedingungen – einschließlich Zeitdruck – möglich ist. Häufig gehört dazu auch die Alternative, nichts zu ändern. Daran schließt sich an, alle möglichen relevanten Szenarien zu ermitteln, wie sich die Umweltbedingungen (z.B. zukünftige Nachfrage, Rohstoffpreise, etc.) entwickeln könnten und wie wahrscheinlich das ist. Auf der Grundlage dieser Schritte gilt es dann eine bewusste und begründete Entscheidung zu treffen.

Der Clou ist: Selbst und gerade wenn dabei eine Fehlentscheidung herauskommt, ergibt sich daraus ein Lerneffekt. Allerdings nur unter einer Bedingung: Sie müssen reflektieren, wie Sie zu der Entscheidung gekommen sind, wo der Fehler lag und was das für zukünftige Entscheidungen bedeutet. Verbessern können Sie sich nur, wenn Sie sich mit dem eigenen Entscheidungsverhalten kritisch auseinandersetzen. Wenn im Unternehmen eine entsprechende Fehler- und Feedbackkultur herrscht, wird dieser Prozess wesentlich erleichtert.
Abschließend noch ein Hinweis zur Komplexität. Das Denken in Kausalnetzen, das Beachten der Komplexität und Dynamik von Systemen ist trainierbar. Ein Stück weit geschieht das schon, wenn immer wieder im Team die unterschiedlichen Perspektiven und Zusammenhänge auf den Tisch kommen. Darüber hinaus sind Simulations- und Planspiele eine Hilfe, sich die vielfältigen Zusammenhänge und die Auswirkungen von Entscheidungen bewusst zu machen.
Kurz gesagt: Grau ist alle Theorie, doch lässt sich aus ihr ableiten, wie wir unser Entscheidungsverhalten überprüfen und – trotz aller Menschlichkeit – kontinuierlich verbessern können. Nur eines geht als Führungskraft definitiv nicht: Nicht Entscheiden.

Wie würden Sie entscheiden?

 

Lydia Girndt

 

2 Gedanken zu „Total komplex! Führungsaufgabe Entscheidungen treffen (2)

  1. Schade, dass Sie sich in Ihrem Artikel nicht auch mit der psychologischen Seite von Entscheidungen auseinandergesetzt haben. Kahneman hat ja nachgewiesen, wie rationale Entscheidungen von „Wahrnehmungsverzerrungen“ geprägt werden können. Es sind also nicht nur situative Faktoren, die eine (Führungs-)Entscheidung beeinflussen, sondern gerade auch typische Wahrnehmungsmuster.

  2. Genau. Das wollten wir mit „Das zweite Problem ist, dass der Mensch nicht das durch und durch rationale Wesen ist, das bei der normativen Entscheidungstheorie vorausgesetzt wird …“ durchaus andeuten. Es kann allerdings nicht schaden, das noch einmal zu betonen. So wird zum Beispiel Bewerbern mit herberem Deo mehr Führungsstärke zugetraut. Diese Erkenntnisse sind nur immer so furchtbar ernüchternd ;-).

    Vielen Dank für Ihren Beitrag, Herr Dobat!

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