Noch ein Ei? Führungsaufgabe Entscheidungen treffen (1)

Entscheidungen zu treffen, ist eine der grundlegenden Führungsaufgaben. Allerdings: Wer Entscheidungen trifft, trägt die Verantwortung für die Folgen. Das ist sicher einer der Gründe, warum manche Menschen nicht gerne Entscheidungen treffen. Sie kommen aber nicht darum herum, denn täglich stehen wir vor unzähligen Entscheidungen: Wann stehe ich auf, was ziehe ich an, was esse ich, womit beginne ich meine Arbeit, was unternehme ich in der Freizeit und wann gehe ich schlafen?

Eine Führungskraft hat nicht nur die Verantwortung für sich selbst, sondern auch für ihren Zuständigkeitsbereich. Da entstehen solche Fragen wie: Welche Mitarbeiter will ich wie weiterentwickeln? Welche Aufgaben und Projekte haben in meinem Bereich die höchste Priorität? Welche Ressourcen brauchen wir im nächsten Jahr? Wie gehe ich mit dem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern um?

Wir erleben immer wieder Führungskräfte, die Entscheidungen vermeiden wollen. Deshalb sei es gleich zu Anfang erwähnt: Auch nichts zu tun, ist eine Entscheidung. Auch für die Konsequenzen des Nicht-Handelns ist die Führungskraft verantwortlich!

Es lohnt sich also, einige Gedanken darauf zu verwenden, wie sich Entscheidungen verbessern lassen.
Wie gut eine Entscheidung war, lässt sich an den Ergebnissen ablesen. Ein profanes Beispiel zeigt das: Wenn ich entscheide, mit dem Fahrrad zum Büro zu fahren und die Regenkleidung daheim zu lassen, dann in einen Regenguss gerate und klitschnass ankomme, war das eher eine schlechte Entscheidung. Es sei denn, ich hoffe auf eine kräftige Erkältung rechtzeitig zu einem Präsentationstermin.

In diesem und den nächsten Artikeln zeigen wir einen knappen Auszug daraus, was die Wissenschaft in punkto Entscheidungen festgestellt hat – was ideal wäre und wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Daraus leiten wir ab, was sich für die Praxis daraus lernen lässt. Echten Theorie-Vermeidern empfehlen wir, auf den Artikel mit den praktischen Tipps zu warten.

Das Ideal von Entscheidungsprozessen

Die normative Entscheidungstheorie fragt: Was wäre das logischste, rationalste Vorgehen? Dass das in der Praxis in den allermeisten Fällen nicht funktioniert, liefert uns einen guten Grund, das Thema hier nur sehr grob darzustellen. Allerdings lohnt es sich, das Prinzip vollkommen rationaler Entscheidungen zu verstehen, denn es bildet eine Basis zur Verbesserung unserer Entscheidungsprozesse.

Idealerweise werden Entscheidungsprobleme in drei Schritten gelöst:

  • Man ermittelt eine vollständige Entscheidungsmatrix,
  • bewertet die Matrix und
  • wählt die optimale Lösung.

Für Ihre Entscheidungsmatrix brauchen Sie die Handlungsalternativen, die möglicherweise eintretenden Umweltzustände und die Entscheidungskriterien. Wir greifen hier das anschauliche Beispiel auf, dass Heinz Rehkugler („Entscheidungstheorie. Erklärung und Gestaltung betrieblicher Entscheidungen“) schon 1986 benutzt hat: Sie möchten ein Omelette backen und haben fünf Eier in eine Schüssel gegeben. Sie haben noch ein weiteres Ei, bei dem Sie sich aber nicht sicher sind, ob es noch gut ist.

Ihr Entscheidungsproblem:

  • Geben Sie das sechste Ei mit in die Schüssel und riskieren, dass Sie alles entsorgen müssen?
  • Geben Sie das sechste Ei zunächst in eine extra Schüssel und sichern sich damit Ihr Omelette (aus fünf oder sechs Eiern), erhöhen aber den Abwaschaufwand?
  • Entsorgen Sie das sechste Ei ungeöffnet?

Das ergibt folgende Matrix:

Ei ist faul Ei ist gut
Anzahl Eier Anzahl Schüsseln Anzahl Eier Anzahl Schüsseln
Ei in Schüssel 0 1 6 1
Ei in extra Schüssel 5 2 6 2
Ei entsorgen 5 1 5 1

Die linke Spalte stellt den Handlungsraum dar. Der muss einige Anforderungen erfüllen: Er muss alle Handlungsalternativen umfassen, zusätzliche Informationen darf es nicht geben, die Alternativen müssen vergleichbar sein, schließen sich aber gegenseitig aus und haben keinen eigenständigen Nutzen für den Entscheider. Einen eigenständigen Nutzen hätten die ersten beiden Alternativen, wenn Sie es nicht mit Ihrem Gewissen vereinbaren können, möglicherweise gute Lebensmittel wegzuwerfen. Dann müssten Sie dafür ein Kriterium „Gewissen“ einführen.

Die obere Zeile stellt den Zustandsraum dar und auch der kann nicht beliebig konstruiert werden. Die Zustände dürfen nicht beeinflussbar sein, alle möglichen Umweltzustände müssen erfasst sein und schließen sich gegenseitig aus – um nur Einiges zu nennen. Sie ahnen, warum wir uns für ein so schlichtes Beispiel entschieden haben.

Spannend ist der Ergebnisraum, denn wie er aussieht, hängt von Ihnen ab. Entscheidend sind dabei Ihre Ziele (viel essen, aber wenig arbeiten), die sich in den Kriterien (Anzahl Schüsseln, Anzahl Eier) ausdrücken. Um zu einer Entscheidung zu kommen, müssten Sie Ihre Zielkriterien in diesem Fall sicherlich gewichten und bräuchten eine Maßzahl, da sich Eier und Schüsseln schlecht vergleichen lassen. Um zu einer Entscheidung zu kommen, müssten Sie also doch noch Einiges mehr tun. Sie lässt sich im Normalfall nicht einfach aus der Matrix ablesen, sondern hängt davon ab, welche Entscheidungsregeln sie anwenden.

Wir tun hier so, als handle es sich um eine Entscheidung unter Unsicherheit. Bei einer Entscheidung unter Sicherheit wüssten Sie, ob das Ei faul ist oder nicht. Dann wäre das Beispiel zu einfach. Eine Entscheidung unter Risiko bedeutet, dass Sie die Wahrscheinlichkeiten abschätzen können – sie wissen, wie lange das Ei schon aus dem Huhn heraus ist und wie es gelagert wurde. Unter Unsicherheit kennen Sie die Wahrscheinlichkeit nicht. Das Ei wurde von Ihrer Schwiegermutter, die Ihr Ei-Ablagesystem nicht durchschaut, irgendwo in den Kühlschrank gelegt. Es kann ganz frisch oder uralt sein.

Unter Unsicherheit gibt es unterschiedlichste Regeln und Sie müssen sich für eine entscheiden: Ein echter Optimist haut das Ei in die Schüssel. Er wählt die Alternative mit dem absolut besten Ergebnis bei minimalem Verlust (Minimin-Regel). Der Pessimist dagegen geht lieber vom schlimmsten aus und schmeißt das Ei gleich weg. Dann hat er wenigstens nicht auch noch die zweite Schüssel schmutzig gemacht und erzielt damit das relativ beste Ergebnis (Minimax-Regel). Darüber hinaus gibt es noch einige Regeln, die zwischen diesen Extremen liegen. Welche Regel angemessen ist, hängt vom Entscheider und von der Situation ab.

Vor dem schwierigsten Thema haben wir uns bislang gedrückt: Wie bekommen Sie vergleichbare Ergebnisse in den Ergebnisraum? Wir drücken uns auch weiterhin und deuten nur die möglichen Lösungen an: Sie lassen es und lösen das Problem durch scharfes Hinsehen (selten sinnvoll möglich), Sie berechnen Nutzenwerte, benutzen Algorithmen („stochastische Suche“, „lineare Optimierung“, etc.) oder weichen, wenn das Problem auch dafür zu komplex ist, auf Heuristiken (sozusagen Daumenregeln) aus. Wer sich für die Verfahren näher interessiert, sollte sich in die spezifische Literatur vertiefen.

Probleme mit dem Ideal

Sobald die Entscheidungsprobleme komplexer werden als das Omelette-Beispiel, tauchen einige Herausforderungen auf:

  • Der Entscheider braucht eine Menge Methoden-, Mathematik- und Statistikkenntnisse.
  • Die notwendigen Berechnungs- bzw. Schätzverfahren für die Nutzenfunktion sind aufwendig und dauern meist lange.
  • Die genaue Nutzenfunktion lässt sich für den jeweiligen Entscheider meist gar nicht ermitteln.
  • Es sind häufig nicht alle möglichen Umweltzustände klar.
  • Dasselbe gilt für die Handlungsalternativen.

Eine Entscheidungsmatrix zu erstellen, die allen Anforderungen genügt und daraus mit der passenden Regel die passende Entscheidung abzuleiten, sprengt in der Praxis normalerweise den Zeit- und Kostenrahmen. Darüber hinaus ist es häufig gar nicht möglich – man bedenke nur, dass keine neuen Informationen dazu kommen dürfen. Das reale Leben ist zu komplex und zu dynamisch.
Trotz allem kann ein Abgleich der Wirklichkeit mit dem Ideal zu Verbesserungen in unseren Entscheidungsprozessen führen. Dazu richten wir nächste Woche unseren Blick auf diese Wirklichkeit. Entscheiden Sie sich doch einfach, hierher zurückzukehren.

 

Lydia Girndt

 

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