Mr and Mrs Right: Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte (1)

Auf der Suche nach idealen Eigenschaften

Wir finden es eher erfreulich als entmutigend: DIE Führungskraft gibt es nicht. Wenn wir Führungskräfte oder Mitarbeiter fragen, was eine ideale Führungskraft ausmacht, sind sie sich in den meisten Punkten einig. Es kommt so etwas wie der rundum gute Mensch bei gleichzeitiger Durchsetzungsstärke heraus. Im Wörtchen „ideal“ versteckt es sich schon: Niemand erfüllt all diese Punkte, die dort aufgeführt werden. Die wünschenswerten Eigenschaften einer Führungskraft aufzuzählen ist so ähnlich, wie zu Weihnachten einen Wunschzettel zu schreiben. Auch da wissen wir, dass wir nicht alles bekommen, was wir uns wünschen.

Was soll dann die Auflistung? Sie macht ein paar Punkte deutlich:

  • Das Unternehmen muss bei Stellenbesetzungen die Anforderungen genau durchdenken und Prioritäten setzen.
  • Mitarbeiter und Kollegen werden immer unzufrieden sein, wenn sie das Ideal als Maßstab setzen.
  • Es gibt immer noch Entwicklungspotenzial.

Aber irgendetwas muss es doch geben, was die besonders erfolgreichen Führungskräfte so besonders erfolgreich macht?

Die Wissenschaft hat festgestellt, …

… dass es den „Great Man“ nicht gibt. Vergleicht man erfolgreiche Führungskräfte in ihren Persönlichkeitseigenschaften, so fällt eher ihre Unterschiedlichkeit auf. Das Erfreuliche daran: Es scheint stärker auf den Umgang mit der eigenen Persönlichkeit anzukommen und auf erlernbare Fähigkeiten, auf die wir weiter unten eingehen.

Neuere Untersuchungen konnten allerdings zeigen, dass einige Verhaltensweisen charismatischer Führungskräfte z. B. zu geringeren Fehlzeiten bei den Mitarbeitern und höherem Interesse an Weiterbildung führen. In dem dort benutzten Modell umfasst charismatische Führung fünf Verhaltensdimensionen:

  • regelmäßige Überprüfung von Optimierungsbedarf und -möglichkeiten,
  • Prüfen, was die Mitarbeiter brauchen, um ihre Ziele zu erreichen,
  • Formulieren einer inspirierenden Zukunfts-Vision,
  • unkonventionelle Verhaltensweisen, die die Bedeutung der Vision unterstreichen, und
  • persönliche Risiken auf sich nehmen, um die Ziele zu erreichen.

Charisma ist hier also nicht als Eigenschaft beschrieben, die man eben hat oder nicht, sondern als ein entwickelbares Verhaltenspaket.

Trotz allem: Einige hilfreiche Eigenschaften

Gerade weil es keine allgemeingültige Zutatenlisten für erfolgreiche Führungskräfte gibt, müssen wir uns über hilfreiche Eigenschaften Gedanken machen. Jeder, der eine Führungsposition zu besetzen hat, muss entscheiden, was in der konkreten Position und ihrem Kontext die wichtigsten Eigenschaften sind. Erfordert dieses Team besondere Durchsetzungsstärke, braucht der Bereich jemanden, der schnell Zusammenhänge und Möglichkeiten erkennt oder eher jemanden, der kritisch und genau aufs Detail sieht?

Im Folgenden verlassen wir die engen Grenzen der Persönlichkeitseigenschaften und stellen wir einige Eigenschaften vor, die oft hilfreich und manchmal essentiell sind.

Mut und Entscheidungsfreude

Entscheidungen erfordern meist Mut, weil sie fast immer Unsicherheitsfaktoren enthalten. Gemeint ist nicht der Mut aus actiongeladene Szenen, in denen Helden übermächtigen Gefahren trotzen und ringsum die Funken fliegen. Es geht um eine angemessene Risikobereitschaft.

Schulz von Thun stellt im zweiten Band von „Miteinander Reden“ gut nachvollziehbar dar, dass jeder positive Wert und jede Eigenschaft ein positives Gegenstück hat und beides in ein Entwicklungsquadrat eingefügt werden kann. Wer den positiven Gegenpol nicht mit entwickelt, rutscht ab in eine destruktive Übertreibung. Das gilt auch hier: Mut ohne angemessene Vorsicht setzt das Unternehmen einem zu großen Risiko aus. Wer zur Tollkühnheit tendiert, muss Vorsicht entwickeln, wer zur Feigheit tendiert, braucht mehr Risikobereitschaft.

Der Mutige sieht zwar die Gefahr, lässt sich aber nicht von ihr überwältigen und lähmen. Er entscheidet trotz vielleicht vorhandener Furcht so, wie er es für richtig hält. Mut kann durchaus bedeuten, eine Entscheidung zu fällen, vor deren Folgen man Angst hat. Aber tragbar müssen sie sein.

Mut ist nicht nur für Entscheidungen unter Unsicherheit gefordert. Viele Führungskräfte vermeiden unpopuläre Entscheidungen und schieben sie lieber auf. Oder sie teilen unangenehme Wahrheiten nicht mit, umgehen schwierige Gespräche mit Mitarbeitern. Manchmal delegieren sie sie auch und sind dann tagelang nicht zu sprechen, bis sich das Klima hoffentlich wieder beruhigt hat. Die Folgen solchen Verhaltens sind gravierend, weil sie Vertrauen zerstören und selbst nicht Betroffene lähmen oder verschrecken. Mitarbeiter wissen mutige Führungskräfte zu schätzen, auch wenn sie von deren Entscheidungen nicht immer begeistert sein mögen.

Führungsanspruch und Demut

Stellen Sie sich einen Bergführer vor, der zu Beginn einer Bergwanderung sagt: „Ich geh’ dann mal vor, weil der Fremdenverkehrsverein gesagt hat, ich soll das machen.“ Hätten Sie zu dieser Führungskraft Vertrauen? Wohl eher nicht. Eine Führungskraft muss den Anspruch erheben zu führen: „Ich zeige Ihnen, wo’s lang geht, denn ich kenne den Weg.“ Oder: Ich weiß, wie es geht. Der Anspruch an sich selbst, den Weg zu kennen und an die anderen, sich dem Kenner anzuvertrauen, ist eine weitere Grundlage, führen zu können.

Es wäre schon sinnvoll, den Weg tatsächlich zu kennen – oder sich die nötigen Informationen zu beschaffen. Führungsanspruch ohne Demut kann die ganze Mannschaft in die Schlucht stürzen lassen. Demut? Ja, denn bei allem Wissen und Führungsanspruch ist es dennoch wichtig, bescheiden zu bleiben und die eigenen Grenzen nicht aus den Augen zu verlieren. Auch hier ließe sich ein entsprechendes Entwicklungsquadrat malen.

Loyalität und Vertrauenswürdigkeit

Die Brockhaus-Definition für ‚loyal’ enthält nicht nur den Begriff ‚pflichttreu’, sondern auch die Achtung der Interessen anderer. Durch einen gelungenen Interessenausgleich zwischen allen Beteiligten kann ich mir das Vertrauen meiner Mitarbeiter erwerben. Sie wollen auf das Wort und das Urteil der Führungskraft bauen können bei dem, was sie tun und möglicherweise selbst zu entscheiden haben. Im Zweifel müssen sie sich der Unterstützung und Rückendeckung sicher sein, damit sie ihre Arbeit auftragsgemäß erledigen können.

Unser nächster Artikel wird weitere hilfreiche Eigenschaften reflektieren, aber schon jetzt sind wir auf Ihre Ergänzungen gespannt.

 

Lydia Girndt

 

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