Klaviatur der Führungsstile

Damit Führung bewirkt, was sie bewirken soll, muss der Führungsstil passen. Wie unser letzter Führungsartikel schon deutlich gemacht hat, unterscheiden sich Führende, Geführte und Führungssituationen. Ein allgemeines Führungsstilrezept wird dem nicht gerecht. Deshalb fordern wir dazu auf, auf der Klaviatur der Führungsstile spielen zu lernen. Tannenbaum und Schmidt haben eine relativ feine Abstufung zwischen verschiedenen Führungsstilen gewählt. Ihr Unterscheidungskriterium: Wie sehr sind die Mitarbeiter von den Führungskräften zum Mitdenken oder gar Mitentscheiden aufgefordert?

Klaviatur: Von autoritär bis demokratisch

Die Führungsstile bewegen sich, bezogen auf den Entscheidungsspielraum von Führungskraft und Mitarbeitern, auf einem Kontinuum von autoritär bis demokratisch:

  • autoritär: Die Führungskraft entscheidet und ordnet an. Die Mitarbeiter führen aus ohne zu fragen.
  • patriarchalisch: Die Führungskraft entscheidet und begründet ihre Entscheidung, um zu überzeugen. Die Mitarbeiter dürfen nachfragen führen aus..
  • beratend: Die Führungskraft entscheidet und gestattet Nachfragen, um Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erzielen.
  • kooperativ: Die Führungskraft informiert über eine anstehende Entscheidung. Die Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor die Führungskraft entscheidet.
  • partizipativ: Die Gruppe entwickelt Vorschläge. Aus den gemeinsam gefundenen und akzeptierten Vorschlägen wählt die Führungskraft aus.
  • demokratisch: Die Führungskraft schildert das Problem und legt den Rahmen fest. Die Gruppe entscheidet.

Ein wesentlicher Sprung liegt hier zwischen „beratend“ und „kooperativ“. Erst ab „kooperativ“ dürfen die Mitarbeiter mitdenken, bevor die Entscheidung steht. In den vorher erläuterten Stilen werden sie in der Entscheidungsphase nicht eingebunden.

Auswahl der richtigen Klaviertaste

Was angemessen ist, liegt

  • an den Fähigkeiten und Kenntnissen der Mitarbeiter,
  • an der Souveränität und den Kenntnissen der Führungskraft und
  • an äußeren Bedingungen wie zum Beispiel dem Zeitdruck, der eine ausführliche Diskussion nicht immer zulässt.

Bei aller Individualität, die nach flexiblem, situativem Führen verlangt, gelten doch einige allgemeine Bedingungen:

  • Menschen sind heute durchschnittlich deutlich gebildeter als vor hundert Jahren.
  • Das Wissen vervielfacht sich in atemberaubendem Tempo.
  • Globalisierung und technologische Entwicklungen erhöhen die Komplexität massiv.

Daraus lässt sich zumindest schließen, dass der in der Abbildung ganz links dargestellte, rein autoritäre Führungsstil mit seinen einsamen Entscheidungen nur äußerst selten den Menschen und der Situation angemessen ist. Man kann diesen Bedingungen nur gerecht werden, indem man die Mitarbeiter mit ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und Ideen einbindet, wenn auch in unterschiedlichem Maße. In akuten Gefahrensituationen zum Beispiel kann autoritäre Führung sehr passend sein. Dagegen gibt es fachliche Entscheidungen, die eine Führungskraft, gegebenenfalls nach Vorgabe einer Zeit und maximalen Kosten, komplett ihren Mitarbeitern überlassen sollte, die die Details besser kennen.

Der Führungsstil hat sich nicht nur danach zu richten, wie die Mitarbeiter sind, sondern auch danach, wie man sie gerne hätte. Wer Mitarbeiter wie unmündige Kinder behandelt, bekommt meist auch ein entsprechendes Verhalten. Wer dagegen Mitdenken einfordert, fördert es auch zugleich. Das eigene Menschenbild kann zu einer selbst erfüllenden Prophezeiung werden , aber auch Mitarbeiter können durch ihr Verhalten einen positiven Einfluss ausüben. Allerdings haben es die Führungskräfte durch ihre einflussreichere Positon leichter, die Kultur zu verändern.

Auf die Beziehung kommt es an

Reinhard Sprenger schildert unser Verhältnis zu unseren Mitmenschen als einen Tauschmarkt. Er schreibt, jeder Mensch führt mit jedem anderen Menschen, der ihm nahe steht (und das können sehr wohl auch Kollegen und Mitarbeiter sein) ein Beziehungskonto. Auf diesem Beziehungskonto wird permanent eingezahlt und abgehoben. Die Wechselwirkung der Tauschgeschäfte beschreibt dann die Beziehung zwischen zwei Menschen. Wenn Geben und Nehmen im Gleichgewicht sind, „funktioniert“ die Beziehung. Wenn einer der beiden Partner die Kontostände vergleicht und sieht, dass er mehr auf das Konto des anderen eingezahlt hat, als er selbst erhalten hat, wird er zunächst verärgert sein, „Mahnungen“ schreiben und – falls sie unbeantwortet bleiben – langfristig das Beziehungskonto löschen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass es auf diesem Tauschmarkt keine allgemein gültige Währung gibt. Jeder bewertet das Handeln eines anderen nach einem individuellen Wertesystem. Was eine Ware ist, kann nicht vom Anbieter bestimmt werden. So kann es Ihnen als Führungskraft gehen, wenn Sie meinen, Ihrem Mitarbeiter einen Dienst erwiesen zu haben, der aber diese „Dienstleistung“ gar nicht als solche anerkennt, weil ihm anderes wichtiger ist, weil er andere Werte hat. Nur durch regelmäßigen Austausch mit den Mitarbeitern kann eine Beziehung entstehen, die es erlaubt, auch einmal einen Fehlgriff auf der Klaviatur der Führungsstile von der Führungsseite her einzugestehen und von der Mitarbeiterseite her zu akzeptieren.

Es geht um mehr

„Ich verstehe noch nicht, warum wir für das Thema Führung mehrere Tage brauchen sollen“, kann man schon einmal von einem Führungsteammitglied am Anfang eines Workshops hören. Doch es geht eben nicht in erster Linie um Wissensvermittlung, sondern darum, ein gemeinsames Verständnis von Führung, eine gemeinsame Einstellung zu entwickeln. Das ist ein Prozess, der sogar nach einem mehrtägigen Workshop noch nicht abgeschlossen ist, sondern regelmäßiger Reflexion bedarf. Wenn dasselbe Führungsteammitglied am Ende des Workshops feststellt: „Schade, dass es schon vorbei ist“, ist der Prozess hoffentlich in Bewegung geraten.

Also reflektieren Sie: Welcher Führungsstil herrscht in Ihrem Unternehmen vor? Welche Klaviertasten liegen Ihnen besonders fern und wann könnten Sie die gebrauchen?

 

Lydia Girndt

 

Ein Gedanke zu „Klaviatur der Führungsstile

  1. guter Artikel. Ergänzend möchte ich noch anmerken, dass der Führende die Werte, die er von seinen Mitarbeitern erwartet, auch vorleben muss (Verbindlichkeit, Disziplin, Vertrauen, Engagement, …)

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