Heute schon ver-führt? – Häufige Führungsfehler (2)

Einfach nicht zu führen oder in die Beliebtheits-Falle zu tappen sind zwei häufige Führungsfehler, die wir beschrieben haben. Heute stellen wir drei weitere vor:

  • Aus der Rolle fallen
  • Statisch statt situativ
  • Zu Viel des Guten

Aus der Rolle fallen

Noch stärker als die Beliebtheits-Falle ist dieser Führungsfehler nahe liegend, wenn jemand aus den Reihen seiner Kollegen zu deren Vorgesetzten wird. Die Rolle bzw. Funktion der Führungskraft bringt es mit sich, eine gewisse Macht über die anderen zu haben und über manche Informationen zu verfügen, die man (noch) nicht weitergeben darf. Viele locker gemeinte Sprüche werden plötzlich von den ehemaligen Kollegen mit anderen Ohren gehört und als Bedrohung interpretiert. Ironie wird noch schneller als Angriff erlebt als sonst und Spekulationen werden mit Informationen aus höheren Ebenen verwechselt. Es lässt sich durchaus ein partnerschaftlicher Umgang mit den Mitarbeitern pflegen und das ist häufig auch angemessen, aber dabei darf die Führungskraft ihre Rolle und die damit verbundene Verantwortung nicht vergessen und muss bewusster kommunizieren als unter gleichrangigen Kollegen.

Statisch statt situativ

Wenn wir zu Beginn unserer Workshops nach den Erwartungen der Teilnehmer fragen, tauchen häufig Begriffe wie „Tools“, „Methoden“ und „Techniken“ auf. Damit verbunden ist der Wunsch zu lernen, was prinzipiell richtig ist. Wie stark sollen Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden? Welcher Führungsstil soll eingesetzt werden? In der Diskussion finden die Teilnehmer die Antwort sehr schnell selbst: „Kommt drauf an.“ Nämlich unter anderem darauf, wie viel entscheidungsrelevantes Wissen die Mitarbeiter haben, wer von der Entscheidung betroffen ist, wie viel Zeit für die Entscheidung bleibt. Management by Recipe funktioniert nicht. Alle statischen, rezepthaften Führungsversuche scheitern an der Vielfalt der Situationen und Menschen. Dieser Vielfalt können Sie nur gerecht werden, wenn Sie Ihr Führungsrepertoire erweitern und es situativ passend einsetzen.

Zu viel des Guten

Eine gute Nachricht: Destruktive Verhaltensweisen bergen normalerweise etwas Wertvolles, das lediglich einseitig ausgeprägt und übertrieben ist. Ein Beispiel ist eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter genauestens überwacht und jeden Arbeitsschritt detailliert vorgibt. Das ist ungünstig, weil es die meisten Mitarbeiter demotiviert und sie dazu anleitet, das eigene Gehirn auszuschalten. Die sinnvolle Aufgabe „Steuerung und Kontrolle“ wird hier ohne den positiven Gegenpol „Vertrauen“ gelebt.

Darstellbar ist die Problematik in einem Werte- und Entwicklungsquadrat (vgl. Schulz von Thun):

Vertrauen-KontrolleAuf der oberen Ebene der Grafik stehen die beiden positiven Pole, die es zu leben gilt, auf der unteren Ebene die jeweilige destruktive Übertreibung. Die diagonalen Pfeile zeigen die notwendige Entwicklungsrichtung an, wenn man zu einer der Übertreibungen neigt.

Dieses Modell lässt sich vielfältig einsetzen, um Führungsfehlern auf die Schliche zu kommen. Wer regelmäßig zu knapp informiert, kann sich offenbar gut kurz fassen, muss aber aufpassen, den Kontext ausreichend herzustellen. Wer dagegen meetingfüllende Monologe hält, nach denen die Mitarbeiter nicht wissen, worauf es ankommt, muss sich in die entgegen gesetzte Richtung entwickeln. Wenn jemand seine Mitarbeiter meist unterfordert, ist er zwar fähig zur Rücksichtnahme, aber nicht ausreichend fähig zur Herausforderung.

Jetzt sind Sie dran: Sind Sie stärker durchsetzungs- oder anpassungsfähig? Was wäre die jeweilige Übertreibung? Sie können dieses Modell jederzeit zur Selbstreflexion einsetzen, wenn Sie eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten bekommen und daraus schließen, wo Ihre potenziellen Fehler liegen und welchen Gegenpol Sie entwickeln müssten.

Von Führungskräften ist zu erwarten, dass sie ihre Führungsverantwortung konsequent wahrnehmen und ihre Rolle und Aufgaben bewusst gestalten. Fehlerfreie Führung gibt es nicht. Wichtig ist, dass Führungskräfte aus ihren Fehlern lernen und sich ständig weiterentwickeln.

 

Lydia Girndt

 

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