Gute Führung – vom Abgrund zwischen Theorie und Praxis.

Bestens vorbereitet, oder?

Führungskräfte haben einen ungeheuren Einfluss auf die Leistung und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und damit auf den gesamten Unternehmenserfolg.

Die logischen Konsequenzen daraus sind klar: Mitarbeiter werden auf künftige Führungsaufgaben intensiv vorbereitet, ihrer Führungsaufgabe geben die Führungskräfte die höchste Priorität, reflektieren ihr Verhalten regelmäßig und entwickeln sich in ihrer Führungskompetenz beständig weiter. Theoretisch. In der Praxis sieht das oft anders aus.

In der rauen Wirklichkeit des Arbeitsalltags stoßen wir immer wieder auf Führungskräfte, die sich über ihre Rolle und ihre Aufgaben in der Führungsfunktion nicht einmal im Klaren sind und neben dem operativen Geschäft auch keine Zeit finden, sich damit auseinanderzusetzen. Die gute Nachricht: Die meisten lassen sich begeistert darauf ein, wenn sie doch die Gelegenheit dazu bekommen und zeigen hohe Entwicklungsbereitschaft sowie -fähigkeit. Sie möchten ‚gute Führung’ lernen.

Was heißt hier ‚Führung’?

Führen ist Interaktion. Jemand, der führt, steht nicht alleine. Er kann meist sagen, wen oder was er führt. Damit ist aber noch nicht alles klar. Auch das Wohin muss geklärt sein. Für zielgerichtetes Führen ist es von absoluter Notwendigkeit zu wissen, wer wen oder was wohin führen will.
Wer ist hier der Boss?

Häufig ist gar nicht eindeutig, wer das Unternehmen, die Abteilungen und Teams führt. Dafür gibt es zwei Gründe, das Machtvakuum und die Machtschnittmengen.

Dort, wo die Führungskräfte ihre Aufgaben nicht wahrnehmen, entsteht ein Machtvakuum, das engagierte Mitarbeiter, „Vorzimmerdrachen“ oder „graue Eminenzen“ beherzt ausfüllen. Informelle Führung breitet sich aus, was eine Weile erstaunlich gut funktionieren kann. Allerdings bleibt die Verantwortung – auch und gerade wenn etwas schief geht – bei der offiziellen Führungskraft.

Das Gegenstück zum Machtvakuum ist die Überschneidung von Verantwortungsbereichen: Eine Aufgabe wird dann von mehreren Personen bearbeitet oder entschieden, obwohl eigentlich nur eine Person nötig gewesen wäre. Solche Machtschnittmengen bieten ein hohes Konfliktpotenzial und führen zu ineffizienten Entscheidungsprozessen.

Erst wenn Sie genau wissen, was zu Ihrem Bereich gehört und wie im Einzelnen Entscheidungsprozesse ablaufen, sollten Sie sich an die konkrete Arbeit machen. Es gilt deshalb: Vergewissern Sie sich zuerst, dass Ihnen alle Ihre Aufgabenbereiche bewusst sind und wer unter Umständen dort noch Einfluss ausüben könnte.

Für wen oder was sind Führungskräfte verantwortlich?

Als Führungskraft müssen Sie meist nicht nur Mitarbeiter, sondern auch das Unternehmen oder Ihre Abteilung und parallel Ihr eigenes Leben führen. Dementsprechend sind Sie einer Vielfalt von Erwartungen ausgesetzt. Sie sollen die Interessen der Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensführung vertreten und umgekehrt. Zugleich sollen Sie den Ansprüchen der Kollegen und Ihren eigenen Ansprüchen gerecht werden. Die wahre Kunst der Führung besteht darin, alle diese Interessen miteinander zu vereinbaren und auch gegen partikulare Interessen ein Gesamtziel zu entwickeln, welches den Erfolg des Unternehmens mit zufriedenen Mitarbeitern und ausgeglichenem Privatleben zu verbinden versteht.

Neben der Erwartung der Interessenvertretung von allen Seiten bilden Führungskräfte einen Informationsknotenpunkt. Sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter erfahren, was die Unternehmensführung will und umgekehrt, sollen Kollegen auf gleicher Ebene auf dem Laufenden halten , dabei aber nichts ausplaudern, was andere (noch) nichts angeht. Bei Ihnen laufen im besten Falle alle Fäden zusammen, Sie haben den Überblick, nur Sie können deshalb festlegen, welche Entscheidungen in Ihrem Zuständigkeitsbereich dem Gesamterfolg am dienlichsten sind. Ihre exponierte Stellung verpflichtet Sie in eben diesem Sinne verantwortlich zu handeln.

Wohin soll’s denn gehen?

Entscheidendes Kriterium für erfolgreiches Führen ist, dass Sie sich vorher Gedanken gemacht haben, wohin die Reise eigentlich gehen soll. Haben Sie ein Ziel definiert, wissen Sie, wie weit es bis dorthin ist und kennen Sie die Zwischenetappen? Der Arbeitsalltag kann bisweilen einer Wüste gleichen, in der es längere Durststrecken zu überbrücken gilt. Ein Führer in der Wüste, der planlos umherirrt, wird keine Schar von Mitarbeitern hinter sich versammeln können. Ein Ortskundiger, der den Wegbegleitern versichern kann, dass hinter der nächsten Düne eine Oase auf sie wartet, wird hingegen mit großer Wahrscheinlichkeit ein solch schwieriges Unterfangen besser meistern können. Gute Führung im Alltag hängt also unter anderem maßgeblich von dem geschulten Weitblick eines Visonärs ab. Führungskräfte sind – als Führende und Ausführende – die Multiplikatoren von Unternehmenszielsetzungen.

Führungskräfte sind also ein Stück weit Diener. Sie helfen dem Unternehmen dabei, seine Ziele zu erreichen und den Mitarbeitern dabei, ihren Beitrag dazu zu leisten, indem sie unter anderem organisieren, unterstützen, entwickeln und informieren. Neu ist das nicht. Laotse stellt schon im 6. Jahrhundert fest: „Das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: ‚Wir haben es selbst getan.’“

Kurz und knapp

Führungskräfte haben die Aufgabe, ihren Verantwortungsbereich und ihre Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie ihren Beitrag zum Unternehmensziel leisten. Dabei bilden sie einen Informationsknotenpunkt und stehen vor der Herausforderung, die Interessen aller Seiten zu integrieren.

Überlegen Sie selbst: Inwiefern werden Sie und Ihre Kollegen diesem Anspruch gerecht?

 

Lydia Girndt

 

Ein Gedanke zu „Gute Führung – vom Abgrund zwischen Theorie und Praxis.

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