Führungsaufgabe: Orientierung durch Ziele

Bei der Übersicht über die Führungsaufgaben haben wir versprochen, auf die einzelnen noch einmal einzugehen. Dabei beginnen wir mit dem Zentrum, nämlich den Zielen.

Wo soll’s denn hingehen?

Wer sich über Führung informieren will, stößt früher oder später auf die Bezeichnung Management by Objectives. Das klingt zunächst, als sei das eine mögliche Methode unter vielen. Theoretisch kann man das vielleicht so sehen. Praktisch ist der Verzicht auf dieses Prinzip in den meisten Unternehmen keine ernst zu nehmende Option mehr.

Es geht dabei um das Führen mit Zielen. Wir haben schon einmal geschrieben, dass es eine Grundfrage ist, wohin denn geführt werden soll. Ohne Ziele geht es nicht. Die Idee hinter „Management by Objectives“ ist, die Unternehmensziele nicht nur bekannt zu machen, sondern aus ihnen die Ziele für die verschiedenen Bereiche, Abteilungen und einzelnen Personen abzuleiten. Das bringt verschiedene Vorteile mit sich:

  • Ziele verdeutlichen den Sinn der Tätigkeiten,
  • schaffen die Basis für Identifikation,
  • ermöglichen eigenverantwortliches Handeln und
  • versachlichen Feedbackgespräche.

Selbstverständlich kann man auch heute noch den Mitarbeitern einfach sagen, was sie zu tun haben und für sich behalten, wozu das gut sein soll. Gerade bei unangenehmen oder langweiligen Aufgaben muss man dann aber unnötig Energie in die Ausübung von Druck und Kontrolle stecken, die nebenbei auch noch die Beziehung zu den Mitarbeitern belasten, die sich – in dem Fall zu recht – gegängelt fühlen. Die meisten Menschen sind zufriedener, wenn sie den Sinn einer Tätigkeit erkennen. Aus dem privaten Alltag ist das hinlänglich bekannt. Wer nicht gerne putzt, wird es trotzdem einigermaßen gründlich tun, wenn ihn die Vorstellung vom Ergebnis ausreichend reizt.

Damit einem die besten Mitarbeiter nicht weglaufen, ist es wichtig, dass sie sich mit dem Unternehmen und ihrem eigenen Tätigkeitsbereich identifizieren können. Identifikation bedeutet, sich die Ziele des Unternehmens zueigen zu machen. Das geht natürlich nur, wenn sie bekannt sind. Ziele geben darüber hinaus Orientierung für Entscheidungen. Welche Aufgaben am wichtigsten sind, hängt von ihrem Zielbeitrag ab. Mitarbeiter müssen also Ziele haben, um effektiv Prioritäten setzen und in diesem Sinne eigenverantwortlich handeln zu können.

Klare Ziele dienen schließlich als Maßstab zur Beurteilung einer Mitarbeiterleistung. Wer durch sein Verhalten das Erreichen der eigenen Ziele oder der Ziele anderer Teammitglieder verhindert, muss dazu ein klares Feedback bekommen. Ist einem Mitarbeiter nicht klar, nach welchem Maßstab er beurteilt wird, fühlt er sich tendenziell eher persönlich angegriffen und vermutet willkürliche Anti- und Sympathien.

Umsetzungsprobleme:

Dass Ziele sinnvoll sind, liegt also auf der Hand. Trotzdem treffen wir immer wieder auf Mitarbeiter, die gar nicht wissen, dass ihr Unternehmen Ziele hat, geschweige denn ihre eigenen kennen. Warum ist die Umsetzung so schwierig?

Vorhandene Unternehmensziele werden häufig einmal veröffentlicht, wurden aber nie verinnerlicht. Darüber, wie Ziele herunterzubrechen und zu formulieren sind, herrscht häufig kein gemeinsames Verständnis. Oft ist nicht einmal klar, was überhaupt ein Ziel und was eine Aufgabe ist. Dazu kommt auch noch, dass es gar nicht so einfach ist, Ziele so zu formulieren, dass sie die oben genannten Vorteile tatsächlich bringen und als gemeinsamer Maßstab dienen können. Selbst wenn einem das gelingt, besteht noch die berechtigte Sorge, sich zu stark festzulegen. Ziele müssen regelmäßig überprüft und gegebenenfalls den veränderten Bedingungen angepasst werden.

Was lässt sich daraus ableiten?

Ziele müssen immer wieder thematisiert und bei Diskussionen in den Mittelpunkt gerückt werden, damit sie nicht aus dem Blickfeld geraten. Gut geeignet sind dazu die Fragetechniken, zum Beispiel: Welche dieser Optionen leistet den größten Beitrag dazu, unseren Platz unter den top Ten unserer Branche zu verteidigen? Und wodurch?

Zunächst muss Einigkeit darüber herrschen, was überhaupt ein Ziel ist. Es lässt sich relativ leicht erläutern, dass das Ziel das angestrebte Ergebnis ist, während die Aufgaben die Tätigkeiten umfassen, die zu dem Ergebnis führen soll. Wer in einem Jahr den Marathon in einer bestimmten Zeit laufen will (Ergebnis), muss dafür entsprechend trainieren (Aufgabe). Zu Verwirrungen kommt es unter anderem deshalb, weil es Zwischenziele gibt, die im Projektmanagement Meilensteine heißen. Ohne Gespräch darüber, wie Begriffe belegt werden sollen, wird die Kommunikation schwierig bleiben.

Wie Ziele vereinbart und formuliert werden sollen, sollten die Führungkräfte möglichst gemeinsam festlegen und immer wieder aufeinander abstimmen. Unterstützung aber auch Zündstoff kann die Hilfsformel bieten, Ziele sollten „smart“ sein:

spezifisch
messbar bzw. überprüfbar
aktiv beeinflussbar
realistisch im Sinne von umsetzbar
terminiert

Als Hilfsformel ist das gut geeignet, als Zwangsjacke ist es nicht gedacht. Teilweise erleben wir, dass auf weichere Ziele komplett verzichtet wird, weil sie den smarten Anforderungen nicht entsprechen. Die Güte von Kommunikation zum Beispiel lässt sich aber nun einmal nicht in Gramm, Metern oder Euro angeben. Weiche Ziele erfordern ausführlicheren und häufigeren Austausch darüber, was mit ihnen gemeint ist und eignen sich weniger als Basis für eine leistungsbezogene Vergütung. Deshalb ganz auf sie zu verzichten, wird aber ihrer Bedeutung meist nicht gerecht.

Instrumente

Unsere Kunden wünschen sich immer wieder eine Toolbox, Werkzeuge oder Instrumente. Uns gefällt an diesen Begriffen nicht, dass sie vorgaukeln, Führen sei ein technisches Problem und man brauche nur die richtigen Werkzeuge, dann könne man den Mitarbeitern schon beikommen. Es dürfte Ihnen aber klar sein, dass Sie es mit Menschen zu tun haben, denen menschlich begegnet werden muss. Entsprechend beinhalten die meisten Führungsinstrumente Kommunikation.

Die Unternehmensziele lassen sich am besten in Teammeetings weitergeben und erläutern, damit alle Mitarbeiter auf dem gleichen Stand sind. Weiter oben haben wir schon dargelegt, dass es sich in Diskussionen immer wieder anbietet, die Ziele zu thematisieren. Darüber hinaus können sie schriftlich in der Mitarbeiterzeitung und an Infowänden weitergegeben werden. Das sind aber nur Zusatzmittel. In einem Unternehmen, das wir besucht haben, konnten selbst die Lagermitarbeiter auf einer großen elektronischen Tafel tagesaktuelle Zahlen verfolgen, wie nahe das Unternehmen dem Jahresziel war.

Zur Klärung der individuellen Ziele dient das Zielvereinbarungsgespräch, das meist jährlich geführt wird. Grundsätzlich ist es vorzubereiten und zu führen wie jedes andere formale Mitarbeitergespräch. Sinnvoll ist, unternehmensweit einheitliche Formulare zu entwickeln, auf denen die Ziele festgehalten werden. Doch auch, wenn es keine systematischen Zielvereinbarungen gibt, ist das persönliche Mitarbeitergespräch das „Instrument“ der Wahl, um den individuellen Beitrag zu den Abteilungs- und damit Unternehmenszielen zu thematisieren und Erwartungen und Anforderungen klar zu äußern. Mitarbeiter, die nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, sind ein deutliches Anzeichen für Führungsschwäche.

Wo sehen Sie Schwierigkeiten und Hilfen bei der Formulierung von Zielen?

 

Lydia Girndt

 

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