Führungsaufgabe Delegation: Steuern und Kontrollieren

In der letzten Woche ging es darum, warum Delegation so empfehlenswert ist und wie sie gut funktioniert. Die Verantwortung bleibt aber bei der Führungskraft. Wie lässt sich das miteinander vereinbaren?

Steuerung und Kontrolle

Wie vollständig auch immer die Delegation, die Führungskraft muss sicherstellen, dass sie brauchbare Ergebnisse bekommt, die sinnvoll ineinander greifen. Dazu gehören

  • regelmäßige Abfrage des Status’
  • gegebenenfalls Planänderungen
  • Koordination der Schnittstellen
  • anerkennendes und kritisches Feedback
  • Anpassung der Ziele, Aufgaben und / oder Ressourcen bei sich ändernden Bedingungen.

Die Schwierigkeit dabei besteht vor allem darin, dass Kontrolle schnell als mangelndes Vertrauen interpretiert wird und so zu Missstimmungen  führt. Hier ist einmal mehr eine sensible Kommunikation gefordert. Das ist ein Bereich, in dem standardisierte Instrumente sehr hilfreich sind, weil sie dann zum üblichen Workflow gehören und weniger persönlich genommen werden. Wer eine Überprüfung durch die Führungskraft jedoch grundsätzlich ablehnt, muss sie entweder zähneknirschend ertragen oder sich selbstständig machen. Letztlich muss akzeptiert werden, dass es sich dabei um eine unumgängliche Führungsaufgabe handelt.

Instrumente

Die Delegation sollte in den allermeisten Fällen mündlich erfolgen, sodass direkte Rückfragen möglich sind und Missverständnisse schnell aufgedeckt werden. Bei gut eingespielten Teammitgliedern und bekannten überschaubaren Aufgaben reicht manchmal auch die Delegation per Email. Bei komplexeren Aufgaben sollten die mündlichen Vereinbarungen auch schriftlich festgehalten werden. In jedem Fall wird deutlich: Auch für die Delegation ist das hauptsächliche Instrument das persönliche Gespräch, entweder mit einer einzelnen Person oder einem Team.
Auch steuerndes Eingreifen erfolgt normalerweise in Form von Gesprächen. Regelmäßige Statusbesprechungen müssen bei komplexen Aufgaben die Norm darstellen. Ein Teil der Kontrolle kann aber auch  am Rechner stattfinden, wenn es gut gepflegte EDV-Systeme gibt. Dort können  Listen, Dokumente und Vorgänge eingesehen werden und auf ihre Aktualität überprüft werden. Der Vorteil davon ist, dass sich die Mitarbeiter weniger gegängelt fühlen, weil sie, solange alles glatt läuft, sich auch nicht rechtfertigen müssen. Die Gefahr liegt darin, dass die Führungskraft sich nur zu den Dingen äußert, die nicht plangemäß sind und nicht über die Dinge gesprochen wird, die gut laufen. Deshalb sollte auf regelmäßige Gespräche nicht verzichtet werden.

Delegation setzt bei der Führungskraft ein erhebliches Maß an sozialer Kompetenz voraus. In der Planung, Zielsetzung und Kontrolle von delegierten Aufgaben ist der Mitarbeiter als Mensch und Individuum mit seinen Wünschen, Bedürfnissen und Vorstellungen der wichtigste Erfolgsfaktor. Nur wenn beide Bereiche, die zu delegierende Aufgabe und der Delegationsempfänger zusammenpassen, ist die Umsetzung und Organisation erfolgreich.

Was delegieren Sie am liebsten?

 

Lydia Girndt

 

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