Führungsaufgabe Delegation – Kannst du mal eben …?

Durch gute Delegation, Steuerung und Kontrolle kann eine Führungskraft echte Arbeitsentlastung erfahren und Ziele wesentlich schneller erreichen als alleine. Selbst wenn Sie tatsächlich drei Mitarbeiter hätten, die alle jeweils nur 80% dessen leisten können, was Sie selbst leisten könnten, sind das zusammen 240%. Das schaffen Sie alleine nie! Wenn Sie gut führen, können die Mitarbeiter hoffentlich fachlich im Detail bald mehr als Sie.

Aufgaben übertragen

In der Zeit immer höherer Taktzahlen, kürzerer Produktlebenszyklen und steigender Anzahl von Innovationen, ist die Führungsebene immer mehr auf ein optimales Engeagement der Mitarbeiter im Wertschöpfungsprozess angewiesen. So sichern Mitarbeiter die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Eine wichtige Voraussetzung für sinnvolle Delegation ist das Erkennen von vorhandenen Potenzialen, Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter. Delegation erfordert aber darüber hinaus nicht nur die Bereitschaft, sich von Arbeiten zu trennen, die Mitarbeiter besser oder – weil darin geübt – schneller machen. Schon das fällt vielen Managern sehr schwer. Die Führungskraft muss sogar Aufgaben abgeben, die sie selbst (noch) besser kann, weil sie alleine die oben erwähnten 240 bis 300% nie schafft. Hier hat die Delegationsaufgabe eine Schnittmenge mit der Aufgabe der Personalentwicklung. Die Führungskraft muss sich also zunächst darüber klar werden, was sie an wen delegieren kann, sollte oder sogar muss.

Gelungenes Delegieren führt zu Arbeitserleichterung oder Arbeitsentlastung für den Delegierenden. Der Manager kann sich auf seine Leitungs- und Führungsaufgaben konzentrieren und es wird wesentlich mehr erledigt, als er alleine es je könnte. Bei misslungener Delegation kann sich der Effekt genau umdrehen.

Grundsäulen der Delegation anspruchsvoller Aufgaben

Mindestens bei komplexen, anspruchsvollen Aufgaben, die manchmal auch Projektcharakter annehmen, sollten einige grundlegende Dinge beachtet werden:

  • Definition einer Aufgabe, deren Priorität, eine dazugehörige Zeit- und Budgetplanung
  • eine eindeutig Zieldefinition in quantitativer und qualitativer Hinsicht, bzw. das Ergebnis, das erreicht werden soll
  • eindeutig definierte Befugnisse: das können Entscheidungs-, Mitsprache-, Informations-, Anweisungs- und Verfügungsbefugnisse über materielle und personelle Ressourcen sein
  • die konkrete Beauftragung, eine klare Aufgabenübertragung bzw. die deutliche Bevollmächtigung, ohne zwischen den Zeilen interpretieren zu müssen.

Das sieht auf den ersten Blick zu großartig aus für die häufiger vorkommenden Situationen, in denen man einzelnen Aufgaben verteilt, die sich eher wie „Aufgäbchen“ anfühlen. Die Prinzipien gelten da aber genauso.

Klarheit auch bei kleineren Aufgaben

„Erstellen Sie mir mal eine Liste unserer wichtigsten Wettbewerber“ lässt deutliche Interpretationsmöglichkeiten:

  • Wenn ich einmal Zeit finde oder soll ich jetzt alles stehen und liegen lassen?
  • Soll ich die notieren, die ich im Kopf habe oder ausführlich recherchieren?
  • Bundesweit, europaweit oder weltweit?
  • Wozu überhaupt und – davon abhängig – in welcher Form?

Wenn der Mitarbeiter mehrere Tage Recherchearbeit betreibt, statt für Sie viel wichtigere Aufgaben zu erledigen, ist die Delegation schief gegangen.

Dem Mitarbeiter müssen nicht automatisch die Befugnisse zur vollkommen eigenständigen Erledigung gegeben werden. Delegation kann vielmehr in unterschiedlichen Dimensionen geschehen:

  • „Erledigen Sie alles. Weiterer Kontakt ist nicht erforderlich“.
  • „Wie werden Sie vorgehen?“ Gegebenenfalls kein weiterer Kontakt erforderlich.
  • „Lassen Sie mich wissen, was Sie tun wollen. Weiterer Kontakt ist erforderlich“.
  • „Schauen Sie sich die Aufgabe an. Tun Sie nichts. Weitere Kontakte sind erforderlich“.
  • „Schauen Sie sich die Aufgabe an. Unterbreiten Sie Vorschläge, ermitteln Sie Vor- und Nachteile. Weitere Kontakte sind erforderlich. Die Entscheidung fälle ich selbst“.
  • „Schauen Sie sich die Aufgabe an. Recherchieren, beobachten und berichten Sie!“. Die Entscheidung für jede Einzelmaßnahme fällt die Führungskraft.

Die vollständige Delegation den ersten beiden Punkten entsprechend erfordert von der Führungskraft die Bereitschaft, Wege zur Zielerreichung zuzulassen, die die Führungskraft selbst so nicht gehen würde. Die erste Art der Delegation erfordert ein hohes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft des Mitarbeiters. Insbesondere bei unerfahreneren Mitarbeitern sollte der Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum zunächst enger sein und dann schrittweise erweitert werden. Denn die Verantwortung bleibt letztlich bei der Führungskraft. Die Qualifikation des Mitarbeiters und die Situation entscheiden also darüber, welche der oben genannten Stufen der Delegation von der Führungskraft bevorzugt wird.

Delegieren bedeutet nicht, unternehmerische Führung aus der Hand zu geben. Vielmehr werden durch wirkungsvolle Delegation klar definierte und geschlossene Aufgaben und Befugnisse zusammen mit dem Hinweis der Verantwortlichkeit für die eigenständige Durchführung dieser Aufgabe weitergegeben. Nicht mehr – aber auch nicht weniger.

Wie behält man bei all der Delegation die Kontrolle? Dazu mehr in der nächsten Woche.

 

Lydia Girndt

 

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