Führungsaufgabe Personalentwicklung

Was soll aus denen bloß werden?

Anno 2013 haben wir hier einst eine Übersicht über Führungsaufgaben gegeben. Eine davon war die Personalentwicklung. „Die Personalentwicklung ist ein Thema für die Experten in der Personalabteilung, die kennen sich aus auf dem Markt und wissen, wo man welche Maßnahme buchen muss.“ – Es liegt auf den ersten Blick nahe, Führungsaufgaben auf die Personalabteilung zu schieben, denn die ist durch ihre fachliche Orientierung ja auf diese Themen spezialisiert. Aber das ist meist schon ein schwer wiegender Führungsfehler, denn die Personaler sind natürlich nicht so nah an den Mitarbeitern, wie die unmittelbare Führungskraft. Sie können allerdings die Erkenntnisse der einzelnen Führungskräfte zusammenfassen und daraus für das Gesamtunternehmen einen Maßnahmenplan konsolidieren, dessen Umsetzung sie überwachen. Es liegt klar im Eigeninteresse der Führungskräfte, ihre Mitarbeiter dahingehend zu fördern, dass sie die aktuellen und zukünftigen Anforderungen erfüllen können. An solche Mitarbeiter lassen sich auch viel besser Aufgaben delegieren.

Genau hinsehen

Um von vorn zu beginnen: Zunächst muss man die Mitarbeiter gründlich kennen, das heißt wissen, was sie wirklich können und was sie noch lernen müssen. Dazu gehören auch Dinge, die sie für ihre gegenwärtigen Aufgaben eigentlich nicht brauchen, also zum Beispiel Hobbys und Interessen, die sie privat pflegen. Außerdem muss man den eigenen Markt genau kennen und wissen, was der morgen und übermorgen fordert. Aus der Kenntnis der eigenen Mitarbeiter kann eine Führungskraft auch auf die Potenziale schließen, die diese noch in sich tragen und damit wissen, wer sich am besten auf welche künftige Marktforderung vorbereiten sollte.

Um solche Erkenntnisse zu gewinnen, beobachten Führungskräfte ihre Mitarbeiter und dokumentieren ihre Erkenntnisse. Das hat nichts mit dem großen Bruder zu tun, der uns ständig ansieht und es ist keine lückenlose Observation, sondern eher ein aufmerksames Zuschauen bei der Arbeit. So haben Sie eine Grundlage, mit den Betroffenen über ihre heutigen Aufgaben und Leistungen zu sprechen und können dabei auf reale, praktische Beispiele zurückgreifen. Das ist das erste Standardthema für das Jahres-, Mitarbeiter- oder Beurteilungsgespräch. Hier geht es zunächst also um die Ist-Aufnahme: Wo konkret steht der Mitarbeiter heute?

Wenn dieser Punkt geklärt ist, schaut man gemeinsam nach vorne: Was kommt da auf uns zu? Was ist der Beitrag des Mitarbeiters dazu? Welche Hilfestelllungen braucht er möglicherweise? Daraus werden gemeinsam Ziele definiert und festgeschrieben. Beide achten dann darauf, ob der Mitarbeiter sich in der geplanten Richtung entwickelt und die Führungskraft greift unterstützend ein, wenn die Entwicklung droht, in die falsche Richtung zu gehen.

Planen und Umsetzen

Sind alle diese Gespräche im eigenen Bereich geführt, trägt die Führungskraft die Ziele und Erwartungen zusammen und erhält einen Plan für ihren Verantwortungsbereich. Der umfasst sowohl die verdichteten Ziele (die die Ziele meines Bereiches sind) als auch alle Maßnahmen, die zu ergreifen sind, um diese Ziele zu erreichen. Diesen Plan bespricht die Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten und wenn er so genehmigt ist, auch mit der Personalabteilung. Dort werden die Erkenntnisse in der gleichen Weise für das Unternehmen zusammengefasst. Die Personalabteilung ist dann dafür verantwortlich, diesen Gesamtplan abzuarbeiten und jede Führungskraft achtet darauf, dass ihr Bereich so berücksichtigt wird, wie das vereinbart war.

Das kann bedeuten, dass Mitarbeiter zu Seminaren geschickt werden und hinterher wird ausgewertet, was gelernt wurde und wie das ins Unternehmen transferiert werden soll. Diesen Transfer überwacht die Führungskraft und berichtet darüber an ihre eigene Führungskraft und die Personalabteilung. Es ist aber ebenso gut möglich, dass der Mitarbeiter zusätzliches Wissen intern erhält, indem er in einem anderen Unternehmensbereich geschult wird. Oder die Führungskraft ist selbst für die Schulung zuständig und bildet den Mitarbeiter weiter aus. Auch die bewusste Übergabe von mehr Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum in der Delegation ist eine gezielte Personalentwicklungsmaßnahme. In jedem dieser Fälle wird laufend auf die Weiterentwicklung geachtet und im nächsten Jahresgespräch ist das der erste gesetzte Punkt der Tagesordnung.

Immer im Gespräch

Auch außerhalb des regelmäßigen jährlichen Gesprächstermins bleibt die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern im Dialog und erhält so fortlaufende Informationen über Entwicklungen und Befindlichkeiten. Sie fühlt quasi den Puls, überprüft routinemäßig, wie es den Betreffenden geht. So wie ein Arzt, der reflexartig den Puls fühlt, wenn er zu einem Kranken kommt, achtet auch die Führungskraft darauf, wie es dem Mitarbeiter mit seinen Zielen und seiner Entwicklung dorthin geht. Daraus können sich auch spontan oder kurzfristig Maßnahmen ergeben, die die Führungskraft ergreift, um den Mitarbeiter zu unterstützen.

So begleitet die Führungskraft jeden ihrer Mitarbeiter dabei, seine tägliche Arbeit zu erledigen und sich auf künftige Anforderungen vorzubereiten. Dadurch stellt sie ihren ganzen Bereich für die Zukunft auf und trägt dazu bei, dass auch das Unternehmen auf das Kommende vorbereitet ist.

Nun, was soll 2014 aus Ihren Mitarbeitern werden?

 

Lydia Girndt

 

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