Wie Sie Widerstände in Veränderungen abbauen (3)

Ursachen für Widerstände gibt es viele. Doch wer sie kennt, kann ihnen genauso vielfältig begegnen. Sechs Möglichkeiten, Widerstände abzubauen, haben wir bereits vorgestellt. Hier kommen vier weitere:

Aussicht auf neue Routinen

Nach der Ankündigung einer Veränderung äußern viele Mitarbeiter die Sorge, dass das Neue schwer zu lernen sei. Selbst wenn diese Befürchtung nicht erwähnt wird, nutzen wir gerne die Gelegenheit, die Hebbsche Regel zu verbreiten. Donald Hebb hat schon Mitte des 20. Jahrhunderts nachweisen können, dass es im Hirn einen musterverstärkenden Lernprozess gibt. Wenn eine Nervenzelle häufiger eine andere aktiviert, verstärkt das die Verbindung zwischen den beiden. Mit der Zeit entstehen zwischen bestimmten Nervenzellen so etwas wie Autobahnen, die bevorzugt genutzt werden. Das sind unsere Routinen und Gewohnheiten.

Wenn wir nun etwas Neues lernen, entsteht zunächst nur ein schwer wiederzufindender Trampelpfad zwischen den Zellen, die zusammenarbeiten sollen. Wir müssen uns bewusst darauf konzentrieren, nach dem neuen Muster zu handeln, statt in das Alte zurückzufallen. Wir haben schon einmal das Beispiel vom Autofahren gebracht. An den Linksverkehr müssen wir Deutschen in anderen Ländern bewusst denken, sonst geht es schief. Das Fahren im Rechtsverkehr ist bestens gebahnt. Wenn wir aber beispielsweise dauerhaft in London leben und nur noch besuchsweise nach Deutschland kommen, kehrt sich das irgendwann um. Das Linksfahren ist gebahnt und passiert automatisch.

Was Hebb herausgefunden hat, wird durch zwei Sätze gut kombiniert beschrieben.

  • „What fires together wires together“ und
  • „Use it or lose it“

Gemeint ist das Feuern und Verdrahten der Nervenzellen. Neue Routinen entstehen durch häufiges Tun, alte verschwinden, indem man sie nicht mehr tut. Es kann sich lohnen, den Mitarbeitern dieses Prinzip an passender Stelle bewusst zu machen, am besten an Beispielen aus ihrem Alltag.

Das wichtigste Fazit aus unserer Sicht: Niemand muss über eine Zusatzintelligenz verfügen, um mit dem Neuen zurecht zu kommen. Wer sich darauf einlässt, sich damit auseinandersetzt, bewusst lernt und übt, kann es bald im Schlaf. Der eine womöglich früher als der andere oder mit weniger Übung, aber zu schaffen ist es.

Neben dem Hinweis, dass sie es lernen können, brauchen die Mitarbeiter auch die Zusicherung, dass sie dafür die nötige Unterstützung bekommen: Wie und wann werden die Mitarbeiter für das Neue geschult? Aber auch: Wo bekommen sie darüber hinaus Hilfen und Informationen?

Einzelgespräche

Manchmal lässt es sich nicht vermeiden, am Ego Einzelner zu kratzen. Aber man kann es ihnen oft etwas leichter machen. Bei der Bekanntgabe des Nachfolgers einer Geschäftsführung haben wir erlebt, wie einer der Prokuristen vor Schreck den Raum verlassen hat. Zu dem geplanten Vorgespräch mit ihm war es nicht gekommen, nur der Nachfolger selbst war informiert.

Wenn aufgrund von Erwartungen, persönlichen Werten, Abneigung gegen Veränderung, Empfindlichkeiten bezüglich des Status oder Ähnlichem mit besonderem Widerstand Einzelner zu rechnen ist, hilft es oft, sie vorab ins Boot zu holen und darauf vorzubereiten. Manchmal ist es vorab nicht möglich, weil bestimmte Informationen noch nicht fließen dürfen. Dann kann auch ein Einzelgespräch im Nachhinein noch Widerstände abbauen, bevor sie übermächtig werden.

Letzteres gilt auch für überraschende ablehnende Reaktionen. Ein neuer Abteilungsleiter bei einem Kunden wollte seine Mitarbeiter im Raum logischer zusammensetzen. So sollten sich die, die an den gleichen Themen arbeiteten, leichter austauschen können. Im Einzelgespräch mit einem überraschend renitenten Mitarbeiter stellte sich heraus, dass er einfach auf keinen Fall am Fenster sitzen wollte. Das ließ sich leicht realisieren. Zugegeben, so einfach ist es nicht immer, aber häufiger, als man meint.

Die Gruppendynamik beeinflussen

Wir haben die Rolle der Gruppendynamik als mögliche Ursache für Widerstände erwähnt. Im Normalfall gibt es da einige wenige Wortführer, die besonderen Einfluss auf die Einstellung der gesamten Gruppe haben. Falls möglich, ist es klug, diese Personen frühzeitig in Einzelgesprächen einzubinden und sie als Multiplikatoren zu gewinnen.

Wo das nicht funktioniert, kann es hilfreich sein, der Gruppe einmal den Spiegel vorzuhalten, in dem sie das eigene Verhalten reflektieren kann. Das ist wieder ein Fall, für den externe Berater gut geeignet sind, weil sie oft deutlicher werden dürfen und in ihren Aussagen auch ernster genommen werden als Interne.

Rollenklärungen

Wenn neue Standards, Prozesse oder IT-Systeme eingeführt werden, werden häufig und zu Recht Externe eingebunden, die bei Einrichtung und Schulung unterstützen. Auch das kann am Ego der Internen kratzen. Hier ist es für Externe und Interne sehr hilfreich, klare Rollen und Zuständigkeiten zu haben. Die Externen sind in dem Falle meist Experten für die Systeme, die Internen für die internen Prozesse und Charaktere. Externe und Interne können ein gutes Team bilden, wenn sie akzeptieren, dass sie sich gegenseitig brauchen und dadurch nicht eine Seite besser ist als die andere.

Sie sehen, es gibt eine Vielfalt an Möglichkeiten, Widerstände zu minimieren. Teilen Sie sie jetzt gleich mit Ihrem Netzwerk.

 

Lydia Girndt

 

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