Wie Sie Stolpersteine in Veränderungen beseitigen (2)

Vier gute Ansätze, wie Sie unnötige Hindernisse in Veränderungen minimieren können, haben wir Ihnen schon geliefert. Heute ergänzen wir sie durch drei weitere Ansätze.

Veränderungsfreundliche Kultur fördern

Eine veränderungsfreundliche Kultur richtet sich auf die Ziele aus. Prozesse und Regeln haben keinen Selbstzweck, sondern sie haben die Zielerreichung zu fördern. Ein größeres Unternehmen kann es sich zwar kaum erlauben, dass jeder macht, was er will. Es muss aber die Veränderung der Regeln im Sinne der Sache fördern.

Fördern lässt sich so eine Kultur vor allem durch Fragen:

  • Wozu dient dieser Prozess noch gleich?
  • Erfüllt er diesen Zweck noch optimal?
  • Wozu dient dieses Regelmeeting?
  • Können wir es abschaffen?
  • Sollten wir die Inhalte verändern?
  • Sind die richtigen Leute dabei?
  • Sollte es häufiger oder seltener stattfinden?

Die regelmäßigen Fragen verdeutlichen, dass das Gegebene keinen Selbstzweck hat. KVP-Teams haben in vielen Unternehmen genau die Aufgabe, solche Fragen zu stellen und Optimierungen vorzuschlagen. Hier müssen Unternehmen aufpassen, dass die Teams keine Alibi-Funktion haben, damit bestimmte Zertifikats-Voraussetzungen erfüllte sind. Bei einem unserer Kunden sind immer Entscheider dabei, die möglichst sofort über die Anregungen entscheiden oder sehr kurzfristig eine Entscheidung herbeiführen. Die Vorschläge der Teams müssen aufgegriffen und vorangetrieben oder gut begründet abgelehnt werden. Unserer Ansicht nach ist es aber auch unabhängig von solchen Teams Aufgabe jeder Führungskraft, sich selbst und die Mitarbeiter zu fragen, ob noch alles den Unternehmenszielen und Abteilungszielen dient und was man nur noch macht, weil man es schon immer so gemacht hat.

Fehler werden in einer veränderungsfreundlichen Kultur benutzt, um daraus Lerneffekte für möglichst Viele im Unternehmen abzuleiten. Oft gibt es keinen einzelnen Schuldigen, sondern vielfältige Ursachen, die abgestellt werden müssen:

  • Brauchen ein oder mehrere Mitarbeiter eine Schulung?
  • Haben wir eine systematische Lücke in der Schnittstellenkommunikation?
  • Könnte ein Warnsystem zukünftig solche Fehler vermeiden helfen?
  • Würde eine Checkliste im Intranet helfen?

Informationen sind in einer veränderungsfreundlichen Kultur leicht zugänglich, verständlich und vielfältig. Sie erleichtern das Mitdenken auf allen Ebenen. Wenn sie kritische Fragen bei Mitarbeitern auslösen, so ist das den Führungskräften herzlich willkommen.

Konsequente Führung und angemessene Regeln

Was lässt sich mit den ClosedMinds und den Antagonisten tun? Die Protagonisten sind schnell im Boot. Die OpenMinds lassen sich überzeugen, sobald sich die ersten Erfolge zeigen und würden es dann gerne zur allgemeingültigen Regel machen. Gerade das bestätigt die ClosedMinds in ihrer Sorge, dass etwas vorschnell um sich greift, sich niemand wehren kann und die Gefahren übersehen werden.

ClosedMinds brauchen den Druck – die Schubkraft -, damit sie sich fügen. Sie brauchen klare Ansagen. Dann sind sie durchaus bereit, mitzuspielen. Hier ist konsequente Führung gefragt, der alte Weg wird nicht mehr akzeptiert. Das haben wir weiter oben schon ausgeführt. Allerdings ist es sinnvoll, die Gefahren, die die ClosedMinds fürchten, im Blick zu behalten und ihnen auch mitzuteilen, dass und wie das Unternehmen das macht. Wir meinen hier nicht absurde Befürchtungen. Wenn aber zum Beispiel die Angst besteht, dass Dokumente im papierlosen Büro verschwinden, kann ein gutes Backup-Konzept helfen, dessen Funktionsfähigkeit regelmäßig geprüft wird. Es erhöht sich dadurch nicht nur die Wahrscheinlichkeit, dass ClosedMinds besser mitziehen, sondern es verringert sich auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen tatsächlich Schaden nimmt.

Die Antagonisten verstärken ihren Widerstand, nachdem die OpenMinds auf den Zug aufgesprungen sind. Noch heftiger reagieren sie, wenn die ClosedMinds mitmachen und nun wirklich alle im neuen Unternehmenszustand agieren sollen. Gunther Dueck empfiehlt, nicht unnötig viele Anatagonisten zu ‚erzeugen’. Dem können wir uns anschließen. Es muss um die Sache gehen. Müssen die neuen Regeln so eng gefasst sein, dass Viele das Gefühl haben, ihre Selbstbestimmung zu verlieren? Was muss wirklich Pflicht sein und was sind hilfreiche Optionen? In unseren Workshops erleben wir manchmal, wie Vorschläge sofort als Regeln fehlgedeutet werden.

Da schlägt einer vor, ein Stück Kuchen vom nächstgelegenen Bäcker mit zum Kunden zu nehmen, um ihn zu überraschen. Ein anderer widerspricht sofort, weil ihm drei Kunden einfallen, die keinen Kuchen mögen. Hey, es geht hier nicht um Kuchen, sondern um eine herzliche Geste! Als Regel kann zum Beispiel ein Minimum an persönlichem Kontakt mit den A-Kunden pro Quartal definiert werden. Die Regel kann durch Anregungen ergänzt werden, wie man den Kontakt gestalten kann. Viele potenzielle Antagonisten sind dann plötzlich dabei und liefern Ideen und Erfahrungen.

Was ist mit den wenigen übrigen Antagonisten, mit denen, die die Veränderungen pauschal, konsequent und aggressiv bekämpfen? Unserer Erfahrung nach tun sich die Unternehmen mit ihnen besonders schwer, wenn es sich um langjährige Mitarbeiter handelt, die viel zum Unternehmenserfolg beigetragen haben und sich einflussreiche Positionen erarbeitet haben. Sich von ihnen zu trennen, kann teuer und schmerzhaft werden. Trotzdem lohnt es sich manchmal. Auch der Umgang mit dem Widerstand ist nämlich teuer und kostet Nerven. Einflussreiche Mitarbeiter, die aktiv gegen den Kurs des Unternehmens arbeiten, muss die Führungskraft mit Rückendeckung der Geschäftsführung vor die Wahl stellen: Konstruktive Mitarbeit oder Trennung. Dass das schwieriger umzusetzen ist als es sich schreibt, ist uns bewusst, ändert aber nichts an der Aussage.

Der Schlüssel: Geschickte Kommunikation

Die Vision muss überzeugend vermittelt werden, man braucht Einzelgespräche, Teambesprechungen, klare Ansagen, viele Fragen. Das gesamte Ziehen, Schieben und Ebnen besteht zu einem großen Teil aus Kommunikation. Da Veränderungen gewöhnlich auf so viel Ablehnung und Skepsis stoßen, können wir jedoch nicht ganz so pauschal Transparenz in der Kommunikation fordern, wie wir es sonst meist tun.

Wenn es sich um einschneidende, strategische Veränderungen handelt, kann eine breite Diskussion das Ganze zerreden, bevor klar definiert ist, was mit welchem Ziel verändert werden soll. Erst einmal müssen die Personen an der Unternehmensspitze, die die strategische Gesamtverantwortung haben, wissen, was sie warum wollen. Erst dann kann das Vorhaben offiziell überzeugend verkündet werden. Ab diesem Zeitpunkt muss dann kurzfristig sehr intensiv kommuniziert werden, bevor es in die eigentliche Umsetzung geht, während der die Kommunikation nicht abbrechen darf.

Klare Führung schiebt das Projekt konsequent voran und sorgt dafür, dass das Unternehmen nicht in den alten Zustand zurückfällt. Eine attraktive Vision und klare Ziele entfalten ihre Anziehungskraft und intensive Kommunikation mit Einzelnen und Gruppen baut Widerstände ab.

Was bleibt ist ein Übergang vom alten in den neuen Zustand, die Phase der Instabilität. Dazu später mehr.

 

Lydia Girndt

 

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