Wie Sie dynamisch durch Veränderung steuern (2)

Im ersten Teil haben wir vorgeschlagen, in der Veränderung statt an ein verkompliziertes Schachspiel zu denken lieber  an ‚Dynamiko‘ mit eigenen Regeln zu denken. Haben Sie Ihre ‚Figuren‘ jetzt genug in die Planung eingebunden? Moooment!

Die Truppen formieren

In der zweiten Planungsrunde sehen sich die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern an, was das Leitungsteam daraus gemacht hat. Das kann darüber hinaus wieder jeder Mitarbeiter einzeln tun. Wir bezweifeln nur, dass das bei der großen Masse passiert. Für diese zweite Runde empfehlen wir zwei Leitfragen:

  • Wo haben wir Fragen, Hinweise, Widerspruch oder Ergänzungen?
  • Wer von uns ist wo ‚Experte’ oder ‚Interessent’?

Die erste Frage zielt darauf ab, einen überprüften Ausgangsplan zu bekommen. Es entstehen während des Spiels noch genug unerwartete Bewegungen. Hauptzweige werden dazu kommen, andere vielleicht gestrichen, weitere Unterzweige entstehen. Da sollte wenigstens der gemeinsame Ausgangsplan auf Zustimmung stoßen.

Die zweite Frage zielt darauf ab, die Kenntnisse und den Ideenreichtum aller noch konsequenter anzuzapfen. Die nächsten Runden sollen nicht mehr auf Teamebene stattfinden, sondern quasi in Kompetenzzirkeln. Da sollten sich diejenigen für die Unterprojekte eintragen, die Interesse haben, diesen Teil der Veränderung voranzutreiben. Die Kompetenz sollten sie möglichst auch haben oder sich aneignen können und wollen. Hier kann es überraschen, welche Zusatzfähigkeiten so mancher ‚Bauer’ (im Schach-Denken) mit sich bringt oder welche Privatverbindungen er zu genau den richtigen externen Kompetenzen hat.

Teilpartien und Schnittstellen

Nach der zweiten Planungsrunde kann das Leitungsteam die Partie in Teilpartien weiter laufen lassen. Falls nicht, braucht es eine dritte Planungsrunde. Wir zeichnen hier schließlich nur das Idealbild. Sie müssen es auf Ihre spezielle Situation übertragen. Na gut, wenn Sie wollen, helfen wir Ihnen gerne dabei.

Ein linearer, chronologischer Ablauf mit erstens Planung, zweitens Umsetzung, drittens Kontrolle passt hier nicht. Das ist hoffentlich inzwischen deutlich geworden. In dem Moment, in dem die Umsetzung startet, muss der Überblick über veränderte Bedingungen und unvorhergesehene Bewegungen mit entsprechenden Anpassungen in den Plänen gewährleistet sein.

Dazu ist es normalerweise hilfreich, pro Unterprojekt einen klaren Ansprechpartner für das Leitungsteam zu haben und umgekehrt einen klaren Ansprechpartner im Leitungsteam für jedes Unterprojekt. Einfach ausgedrückt: Die Schnittstellen zwischen Unterprojekten und Leitungsteam müssen geklärt sein.

Möglichst viel Entscheidungsmacht sollte dabei bei den Teilgruppen liegen. Sie haben einen viel näheren Blick auf ihre Themen und Verbindungen als das Leitungsteam. Die Hauptrolle des Leitungsteams ist es, den Gesamtprozess im Blick zu behalten. Bei veränderten Bedingungen holt es die richtigen Leute virtuell oder persönlich zusammen, um die Planung zu überarbeiten.

Voraussetzung dafür sind eine sehr hohe Transparenz aller Teilprojekte und die ständige Präsenz der Zielrichtung bei allen Beteiligten. Das erreicht das Leitungsteam unter anderem durch klare Regeln zur Dokumentation der Fortschritte und zum Informationsfluss.

So wichtig die Fokussierung auf Kompetenzen ist, so einflussreich bleiben unserer Erfahrung nach die Beziehungen. Wir nutzen leidenschaftlich gerne neue, digitale Arbeitsformen, empfehlen aber dringend, die virtuelle Zusammenarbeit durch persönliche Treffen zu ergänzen.

Ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für die größeren Veränderungsprojekte, die wir begleiten durften, war Geduld. Zunächst brauchen die Unternehmensführer ein paar Monate Geduld, bis sich erste Erfolge zeigen und dann brauchen sie Geduld, um den Prozess bis zum Ende durchzuführen, bis das Neue auch gefestigt ist. Die erwähnten Projekte haben in ihren Hauptphasen insgesamt zwei bis drei Jahre gedauert, denn meist war ein Kulturwandel damit verbunden. Wer vorzeitig glaubt, Dynamiko gewonnen zu haben, wird leicht wieder zurückgeworfen.

Dynamiko? Remis? Dynamiko matt? Wann Sie auf die Bremse treten müssen

Wir sind hier davon ausgegangen, dass Sie mit Ihrem Veränderungsprozess Neuland betreten. Wenn der Trend sich wie vorhergesehen entwickelt und Sie mit unseren Anregungen aus den letzten Artikeln Erfolg haben, können Sie irgendwann „Dynamiko und Dynamiko matt!“ sagen. Sie haben die Partie erfolgreich gespielt.

Vielleicht haben Sie sich aber getäuscht. Vielleicht setzen sich die erneuerbaren Energien nicht so schnell durch, wie Sie erwartet haben, vielleicht dreht sich der Trend vom Besitzen zum Teilen wieder um und das schöne neue Geschäftsmodell wird nie funktionieren.

Das bedeutet, dass die Unternehmensführung während des ganzen Prozesses die Trends im Auge behalten muss. Je weiter der Veränderungsprozess fortgeschritten ist, desto schmerzhafter wird es, ihn zu bremsen. Deshalb gibt es die menschliche Tendenz, an der eingeschlagenen Richtung festzuhalten, wenn schon viel Energie hineingeflossen ist. Deshalb wiederum wird nicht so genau hingesehen.

Es ist wesentlich besser, frühzeitig die Weichen umzustellen oder gerade noch rechtzeitig die Notbremse zu ziehen als ungebremst an die Wand zu fahren. Wir haben es selbst im Unternehmen erlebt, wie unangenehm so eine Notbremsung ist. Meist müssen die Unternehmer danach erst einmal kleinere Brötchen backen. Die Mitarbeiter werden selten loben und sagen: „Das ist ja großartig, dass Ihr noch so rechtzeitig gebremst habt und das Unternehmen nicht komplett an die Wand gefahren habt.“ Eher regen sie sich lautstark über die Fehlentscheidungen im Management auf. Letztlich haben sie recht. Die Verantwortung für ihre Entscheidungen trägt die Unternehmensführung, auch wenn die Änderungen in den Bedingungen nicht absehbar waren.

Wir möchten Sie ermutigen, den kritischen Blick auf die von Ihnen angestoßenen Prozesse zu behalten und ein Mattsetzen von außen für das Gesamtunternehmen zu vermeiden.

Ein Hoch auf unseren Erfolg!

Wenn die Teilprojekte umgesetzt sind, können alle gemeinsam den Erfolg bewerten. Wie geht das, wenn keine messbaren Gesamtziele formuliert wurden? Hier kommen die Konkretisierungen der Vision wieder ins Spiel.

Sie können sowohl den Umsetzungsgrad der Gesamtvision bewerten lassen als auch den Umsetzungsgrad der Konkretisierungen. Finden die Mitarbeiter unkompliziert und schnell alle relevanten Informationen?

Wir empfehlen: Feiern Sie das, was Sie alle gemeinsam erreicht haben. Stellen Sie heraus, was sich geändert hat und wie es gelungen ist. Dynamiko gewinnt man nicht einfach so. Sich klar zu machen, was man warum geschafft hat, fördert die Bereitschaft und den Mut, weitere Projekte dieser Art anzugehen. Echte positive Gefühle erweitern auch nachweislich den Wahrnehmungs-Horizont  und die Kreativität. Wer weiß, vielleicht sprudeln während der Feier schon die nächsten Ideen.

 

Lydia Girndt

 

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