Wie Sie Widerstände in Veränderungen abbauen (2)

Drei Möglichkeiten zum Abbau von Widerständen haben wir Ihnen schon verraten. Das ist noch lange nicht alles. Heute kommen die nächsten drei:

Würdigung des Vergangenen

Wir haben beschrieben, wie leicht das Neue als Abwertung des Alten interpretiert wird. Ganz abstellen lässt sich dieser Beigeschmack häufig nicht, aber wenigstens eindämmen. Sowohl die offizielle Ankündigung des Veränderungsprojekts als auch die erwähnten Teamgespräche bieten eine Gelegenheit, die Einführung des Neuen in den Kontext der Unternehmensentwicklung einzuordnen.

Wir hatten als Beispiel das papierlose Büro. Es lässt sich wunderbar beschreiben, wie sich im Laufe der Entwicklung der Ablagebedarf immer stärker erweitert hat und komplexer geworden ist. Mit dem ursprünglichen System hätte man bald nichts mehr gefunden. Das ständig optimierte Ablagewesen hat einen großen Beitrag dazu geleistet, dass interne Prozesse und die Kommunikation mit den Kunden und Behörden reibungsarm gelaufen sind. Für das zukünftige Ablagewesen werden andere Technologien eingesetzt, auf die sich alle erst umstellen müssen, letztlich ist es aber die konsequente Fortführung der ständigen Optimierung.

Ähnlich lässt sich die Einführung des neuen ERP-Systems in die Geschichte einordnen. Wie haben sich die EDV-Bedürfnisse in der Unternehmensgeschichte entwickelt? Welche Schritte wurden unternommen, um ihnen gerecht zu werden? Das neue System wäre vor zehn Jahren in seinen Möglichkeiten überdimensioniert und zu teuer gewesen. Mit den vorherigen Möglichkeiten kam man aber auch nicht mehr aus. Also haben die findigen IT-Experten Lösungen entwickelt, die dem Unternehmen zum nächsten Schritt verholfen haben.

In beiden Fällen gilt: Das Unternehmen wäre nicht an der jetzigen Stelle ohne das Vergangene. Das Neue ist der nächste logische Schritt.

Erfolgsgeschichten

Wie lässt sich der Sorge begegnen, dass das Neue nicht oder schlechter funktionieren wird? Hier ist es gut, Beispiele zu erzählen oder gar zu zeigen, wie andere es umgesetzt haben. Wir haben durch unsere branchenübergreifende Tätigkeit oft den Vorteil, Beispiele von anderen erzählen zu können. Aber auch die internen Führungskräfte können und sollten sich die Zeit nehmen, positive Umsetzungsbeispiele zu suchen.

Vielleicht gibt es in der Nachbarschaft im Gewerbepark ein Unternehmen, dass seit zwei Jahren weitgehend papierlos arbeitet und das man mit einigen Multiplikatoren besuchen könnte. Vielleicht lässt sich auch in einer Demoversion zeigen, wie man im neuen CRM-System ruckzuck alle zum Kunden gehörigen Dokumente ablegen und wiederfinden kann.

Das Neue ist schwer vorstellbar. Erzählen und zeigen Sie Beispiele, wie es funktionieren kann, damit es das Image der ‚Unmöglichkeit’ verliert.

Transparenter Fahrplan

Ein großer Teil der Widerstände entsteht aus der Unsicherheit, was genau auf einen zukommt und wie man damit fertig werden wird. Welche Schritte stehen an und in welchem Tempo sollen sie umgesetzt werden? Wie werden dabei die Mitarbeiter mitgenommen und geschult? Wann wird das Vergangene ganz durch das Neue abgesetzt?

Insbesondere die Mitarbeiter, die noch das Alte am Laufen halten, während andere das Neue aufbauen, haben einen großen Informationsbedarf, wann sie auf den neuen Zug aufspringen dürfen. Sie reagieren sehr irritiert und verärgert, wenn den Kunden auf Messen die Zukunft in schönen Farben ausgemalt wird und genau über den Stand der Entwicklung informiert wird, während sie von beidem keine Ahnung haben.

Ganz genau terminieren lassen sich die Schritte oft nicht. Meist hängt es zusätzlich vom Verhalten und Tempo Dritter ab, zum Beispiel vom Betriebsrat, von Kunden oder Gesetzgebern. Da reichen den Mitarbeitern dann grobe Schätzungen, solange sie ehrlich so bezeichnet werden. Hier liegt ein großer Unterschied zur Projektplanung im ‚Normalfall’. Einen normalen Kundenauftrag sollte das Management recht genau durchplanen können, selbst wenn es sich jedes Mal um Spezialanfertigungen handelt. Denn da gibt es Erfahrungswerte im Unternehmen, die sich nutzen lassen. Wer mit einem Veränderungsprojekt Neuland betritt, muss auch planen, hat aber eine wesentlich kleinere Informationsbasis.

Was ist Ihr Plan?

 

Lydia Girndt

 

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