Wie Sie Widerstände in Veränderungen abbauen (1)

Jetzt haben wir ausführlich über Kräfte geschrieben, über Zugkraft und Schubkraft. Ohne diese Kräfte werden Sie Veränderungen kaum umgesetzt bekommen. Von beidem brauchen Sie deutlich weniger, wenn sie den Zusatzhügel aus Widerständen zwischen Ausgangspunkt und Zielpunkt ebnen.

Wenn Sie zuerst die Widerstände der Mitarbeiter so weit wie möglich abbauen, bekommen Sie gemeinsam mit ihnen die Hindernisse besser in den Griff. Drei Widerstands-Abbaumaßnahmen zeigen wir im heutigen Artikel.

Die Veränderung lohnt sich und muss sein

Zugkraft und Schubkraft kommen nur zum Tragen, wenn die Attraktivität der Ziele und die Notwendigkeit der Veränderung bei den Mitarbeitern ankommen. Beides müssen die Führungskräfte

  • eindringlich,
  • anschaulich,
  • verständlich und
  • wiederholt

kommunizieren. Alle im Unternehmen sollen verstehen: Diese Veränderung muss sein und sie lohnt sich.

Beim offiziellen Startschuss hören viele Mitarbeiter nur einen Teil des Gesagten. Das liegt unter anderem an unserer selektiven Wahrnehmung, aber auch an den Sorgen und der Skepsis, die Vielen sofort ablenkend durch den Kopf gehen. Verinnerlicht wird die attraktive Vision erst durch Wiederholung in unterschiedlichsten Zusammenhängen.

Nehmen wir als Beispiel die Vision, dass Ihr Unternehmen in der Kundenorientierung auf Champions-League-Niveau spielt. Bei jeder Teambesprechung, bei jeder Entscheidung, bei jedem Feedbackgespräch lässt es sich aufgreifen: Was entspricht der angestrebten Liga, was bringt uns gar aufs Treppchen und was hält uns im Mittelmaß fest oder lässt uns gar Richtung Relegationsplatz rutschen?

Befürchtungen und Stimmungen aufgreifen

Erinnern Sie sich, wie wir bei unseren Kunden nach Veränderungsankündigungen gerne vorgehen: Wir sammeln die Reaktionen. Was löst diese Ankündigung aus? Wie fühlen sich die Mitarbeiter? Welche Befürchtungen haben Sie? Was erhoffen Sie sich?

Als Externe haben wir erhöhte Chancen, die Wahrheit zu hören, ohne uns angegriffen zu fühlen. Wenn plötzlich im Raum steht, dass sich einige „total verarscht“ fühlen, dass ihr Vertrauen missbraucht wurde und sie noch nicht wissen, wie sie sich mit dem Unternehmen weiterhin identifizieren können, können wir entspannt nachfragen: Warum? Inwiefern? Wie sehen es die anderen? Welche Motive könnten noch dahinter stecken? Wir müssen nichts rechtfertigen. Die Diskussion miteinander führt gewöhnlich dazu, dass sich schon in dieser Runde Perspektiven erweitern und zumindest die Erkenntnis da ist, dass die eigene Sichtweise nicht die einzig mögliche ist.

Dasselbe gilt für die Befürchtungen. „Wir werden in Arbeit ersticken“ ist eine Befürchtung, die öfter auftaucht. Die Frage ist: Welche Aufgaben kommen konkret dazu oder werden komplizierter? Mit welchem Zusatzaufwand rechnen die Betroffenen? Auch hier haben die Betroffenen selbst oder ihre Kollegen oft schon in der ersten Diskussion selber Lösungsideen, obwohl wir danach noch gar nicht gefragt haben.

Wenn das Ganze strukturiert zusammengefasst und gemeinsam verstanden ist, können wir den Vorgesetzten dazu holen, ihm das Ergebnis präsentieren und um Stellungnahme bitten. In der Regel ist es sinnvoll, dass der Vorgesetzte erst jetzt dazu kommt, damit die Mitarbeiter vorher offen diskutieren.

Mit einem solchen Vorgehen stellen wir sicher, dass unsere Auftraggeber nicht eingeübte Argumente herunterrattern, sondern über die Schwierigkeiten sprechen, die für ihre Mitarbeiter wirklich relevant sind. Auch bei der Stellungnahme der Vorgesetzten können wir als Externe tiefer nachbohren, als es viele Mitarbeiter tun würden, weil wir maximal einen Auftrag, aber nicht den Arbeitsplatz dadurch verlieren.

Lösungen aufzeigen und erarbeiten

Im Rahmen der Stellungnahme zu den Stimmungen und Befürchtungen kann der Vorgesetzte Hintergründe für das gewählte Vorgehen erklären, Missverständnisse aufklären und das Vergangene noch einmal deutlich wertschätzen. Darüber hinaus ist die drängende Frage: Was ist zu bedenken und zu tun, damit die genannten Befürchtungen nicht eintreten, sondern sich die Hoffnungen erfüllen?

Für viele Befürchtungen sind im Führungskreis schon Vorgehensweisen diskutiert oder beschlossen. Diese kann der Vorgesetzte an dieser Stelle vorstellen und die Anregungen der Mitarbeiter mitnehmen. Für weitere Befürchtungen lassen sich hier gemeinsam Ideen entwickeln, auch wenn sie häufig nicht in diesem Rahmen entschieden werden können. Können Teile der befürchteten Zusatzaufgaben von anderen internen oder von externen Kräften übernommen werden? Gibt es Softwarelösungen, die die erforderliche Zusatzkommunikation erleichtern?

Es muss gar nicht für alles sofort Lösungen geben. Die Mitarbeiter akzeptieren es unserer Erfahrung nach, wenn zu einzelnen Themen noch recherchiert und diskutiert werden muss. Entscheidend ist: Ihr Anliegen ist angekommen und wird weiter bearbeitet.

Freuen Sie sich auf weitere Anregungen im nächsten Artikel? Dann teilen Sie diese doch derweil mit Ihrem Netzwerk.

 

Lydia Girndt

 

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