Warum Mitarbeiter Veränderungen ablehnen (1)

Das sitzen wir auch noch aus

Wenn alle Beteiligten eine Veränderung wirklich wollen, sind die meisten der beschriebenen Hindernisse zu überwinden. Die Menschen im Unternehmen quer durch alle Hierarchieebenen sind der entscheidende Faktor für das Gelingen eines Veränderungsprozesses. Zugleich sind sie der entscheidende Faktor für das Misslingen.

In diesem und den folgenden Artikeln suchen wir die Gründe, die Menschen zum Widerstand gegen Veränderungen führen, um Ansatzpunkte abzuleiten, wie er sich überwinden lässt. Einige Gründe stecken im allzu bekannten Satz „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Wenn wir uns die Mühe machen, diesen zunächst unglaublich nutzlosen Satz zu hinterfragen, erfahren wir manchmal, woher der Widerstand kommt und können ihn an den Wurzeln packen.

Was steckt in „Das haben wir schon immer / noch nie so gemacht“? Es kann Vieles mitschwingen, das adressiert werden muss, zum Beispiel:

•    Bisher hat es so funktioniert. Ob es anders mindestens genauso gut geht, weiß man nicht so genau.
•    Das bisherige Vorgehen hat uns den heutigen Erfolg beschert. Es ist bewährt.
•    Never change a running system.
•    Das sind wir gewohnt, darüber müssen wir nicht mehr nachdenken.
•    Ich bin kein Anfänger, ich weiß, was ich tue.
•    Anders kann ich es nicht.
•    Anders will ich es nicht.
•    Lass mich einfach in Ruhe arbeiten.

Mit Fragen und aktivem Zuhören haben wir uns im Praxiswissen Kommunikation beschäftigt. Das sind genau die Techniken, mit denen Sie solche Gedanken hinter dem platten „Das haben wir schon immer / noch nie so gemacht“ herausfinden können. Wir wollen uns diese möglichen Hintergedanken einmal näher ansehen.

Wie soll das nur funktionieren?

Gewohntes und Vorhandenes hat den Vorteil, dass es bekannt ist. Man weiß, was man damit erreichen kann und was nicht. Sicher hat es Grenzen, über die ich regelmäßig schimpfe, aber die kenne ich und mit ihnen kann ich umgehen. Das Neue dagegen ist noch nicht greifbar, oft noch nicht vorstellbar. Je stärker sich das Neue vom Alten unterscheidet desto schwerer fällt die Vorstellung. „Papierloses Büro? Das geht doch gar nicht.“

Klar, Sie als Initiator haben sich damit auseinandergesetzt, mit dem Gedanken gespielt, haben recherchiert, wie andere es umsetzen, vielleicht sogar schon anderswo gesehen, wie es funktionieren kann. Es ist seltsam, aber nach kurzer Zeit intensiver Auseinandersetzung mit einem Thema können wir uns schon nicht mehr vorstellen, dass wir das alles vor wenigen Wochen noch nicht kannten. Wenn Sie nun auf Leute prallen, die auf Ihrem Stand von vor wenigen Wochen sind, wirken die auf Sie wie Hinterwäldler. Ganz fair ist das nicht.

Die Leute stehen vor einer für sie völlig nebulösen Idee und fragen sich, ob Sie am Morgen irgendetwas zu sich genommen haben, das wilde Fantasien auslöst. Sicher haben die Mitarbeiter oft über die zeitaufwendige Ablage und die überbordenden Regale geschimpft, aber das ist ihnen immer noch lieber als nichts mehr wiederzufinden, noch mehr E-Mails zu bekommen oder aus Versehen alles zu löschen.

Ein Grund für Widerstand kann die ernsthafte Sorge sein, dass das Neue viel schlechter funktioniert als das Alte und am Ende das Unternehmen vor einer Katastrophe steht.

War denn alles so schlecht?

Der Hinweis auf den bisherigen Erfolg des Unternehmens oder einer Abteilung begegnet uns bei Veränderungsprozessen immer wieder gleich zu Anfang. Der Vorschlag, etwas zu ändern, wird sehr schnell als Abwertung des Bisherigen verstanden, in das langjährige Mitarbeiter viel Hirnschmalz und Arbeit gesteckt haben.

Ein Beispiel: Das Unternehmen wächst und hat nun die Größe erreicht, bei der ein neues ERP-System aus Ihrer Sicht wirklich sinnvoll wäre. Sie haben beschlossen, dem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern ein System zu gönnen, das die Arbeit an vielen Stellen erleichtern wird und das selbstgebastelte System mit seinen Macken und komplizierten Hilfskonstrukten ablöst. Nur die Begeisterung will nicht so recht überspringen. Warum?

Langjährige Mitarbeiter haben das alte System gebastelt, sich Wege ausgedacht, wie man an die benötigten Auswertungen kommt, lange diskutiert, welche Kategorien wo gebraucht werden und lange herumprobiert, um sie einzurichten. Mit all dem wollten sie dem Unternehmen Gutes tun und die Arbeit erleichtern. Jetzt kommen Sie und diese Mitarbeiter hören – auch wenn Sie es nicht so sagen: „Endlich können wir diesen alten Schrott abstellen und uns etwas Richtiges leisten.“

Bei dem papierlosen Büro kann es ganz ähnlich sein. Das aktuelle Ablagesystem ist das Ergebnis jahrelanger Optimierungen und hundertfacher Überarbeitungen. Jetzt sollen sich die für diesen Erfolg Verantwortlichen davon verabschieden? Das tut ja fast so weh, wie einen guten Freund ziehen zu lassen. Wie Wertschätzung fühlt es sich auch nicht an.

Es liegen hier also zwei weitere Gründe für Widerstand verborgen: Erstens fällt es schwer, Dinge loszulassen, in die man viel Zeit und Energie gesteckt hat. Zweitens wird die Einführung des Neuen leicht als Abwertung des Alten verstanden, sodass die ganze Arbeit der Vergangenheit nicht gewürdigt scheint.

Wie sage ich es meinem Ego?

Das Selbstbild eines Menschen lässt sich in verschiedene Komponenten aufteilen. Unter anderem gibt es da die beschreibende Komponente: „Ich bin 1,80 m groß.“ Dazu kommt die bewertenden Komponente: „Das ist für eine Frau viel zu groß“ oder „Modelgröße, darauf bin ich stolz.“ Die Bewertung beeinflusst natürlich die  Handlungskomponente: Ich ducke mich und verhalte mich möglichst unauffällig oder ich stolziere aufrecht herum.

Wenn jemand dieses Selbstbild in Frage stellt, irritiert uns das. Darüber könnten wir jetzt viel Spannendes schreiben, aber wir wollen nicht vom Thema abkommen. Wieso kann der Veränderungsprozess das Selbstbild angreifen?

Nehmen wir wieder die Experten aus dem vorigen Abschnitt. Da sind IT-Leute und Bürofachleute. Ein Selbstbild kann verkürzt lauten: Ich bin IT-Fachmann mit 19 Jahren Berufserfahrung und 13 Jahren Betriebszugehörigkeit. Mir macht fachlich und von den Systemkenntnissen her so schnell keiner etwas vor. Oder: Ich bin extrem gut strukturiert und organisiert, ein echter Effizienz-Fuchs.

Die Entscheidungen für ein neue ERP-System oder das papierlose Büro stellen dann Identitäten in Frage, jedenfalls einen Teil davon. Erstens kommt etwas von außen in den Bereich, den man als das eigene Territorium betrachtet hat, zweitens soll es etwas Besseres geben, mit dem man sich selbst nicht richtig auskennt. Moment, ich bin doch der Experte!? Drittens führen das dann womöglich irgendwelche Leute von außen ein, von denen ich lernen muss. Der Experte drückt die Schulbank?

Ein Teil des Widerstandes kann also daher rühren, dass Menschen ihr Selbstbild schützen wollen, weil alles andere sie sehr verunsichert.

Weitere Ursachen behandeln wir in den nächsten Artikeln.

Haben Sie schon Ideen, wie man diesen Ursachen begegnen könnte? Schreiben Sie sie jetzt gleich hier als Kommentar.

 

Lydia Girndt

 

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