Veränderung im Unternehmen: 3 x 3 Stolpersteine (3)

Neun Stolpersteine sind uns in 17 Jahren Veränderungsbegleitung immer wieder begegnet. Sechs davon haben wir bereits in den letzten beiden Artikeln vorgestellt. Mit drei weiteren müssen Sie rechnen, wenn Sie Veränderung im Unternehmen herbeiführen wollen:

  • (Informell) Machtvolle Antagonisten
  • Veränderungsfeindliche Kultur
  • Veränderungsresistente Unternehmensführung

Stolperstein 7:  (Informell) Machtvolle Antagonisten

„Solange ich da bin, bewegen Sie hier gar nichts.“ Das wurde uns sinngemäß schon in dieser Deutlichkeit gesagt. Nun vermuten Sie wahrscheinlich, dass so etwas nur jemand aus der Geschäftsleitung sagen und durchsetzen würde. Weit gefehlt. Es war ein lang gedienter Mitarbeiter, dessen informelle Macht niemand in Frage stellte. Keine Führungskraft der betroffenen Niederlassung hätte etwas durchzusetzen versucht, das bei diesem Mitarbeiter nicht auf Akzeptanz stieß.

Gunter Dueck beschreibt in seinem Buch „Das Neue und seine Feinde“, welche Klüfte eine Neuerung oder Veränderung üblicherweise zu überwinden hat, bevor sie etabliert ist. Sie trifft auf vier Gruppen:

•    ‚Protagonisten’ nehmen Neuerungen begeistert auf, und können sich gar nicht vorstellen, was andere daran abschreckt.
•    ‚Open Minds’ sind grundsätzlich offen für Neuerungen, sehen darin mögliche Chancen. Aber: Das gilt erst dann, wenn der Zeitpunkt für sie gekommen ist. Erst einmal sollen sich die Neuerungen (möglichst anderswo) bewährt haben.
•    ‚Closed Minds’ sehen zuerst die Nachteile der Veränderungen, die die heilige Ordnung und heile Welt stören. Sie fürchten sofort, dass es eine feste Regel wird, die immer und überall gilt und womöglich persönliche Konsequenzen hat.
•    Antagonisten sind massiv dagegen, verbreiten Angst vor den vermeintlichen Gefahren des Neuen, prangern sie als Entweihung heiliger Ordnungen an.

Selbst wenn die erste Kluft (Open Minds überzeugen) und die zweite Kluft (Closed Minds überzeugen) genommen sind, kann man noch an den Antagonisten scheitern, die sich in Machtpositionen gebracht haben oder besonders laut sind und deren Widerstand man unterschätzt hat.

Müsste sich die Geschäftsleitung nicht gegen so jemanden durchsetzen? Wir haben mehrfach erlebt, dass sie die damit verbundenen Kosten und den möglicherweise entstehenden Unmut der Kollegen zu sehr fürchtet. Dem oben erwähnten Mitarbeiter wurde sein informeller Machtbereich gelassen und die Niederlassung blieb, wie sie war.

Stolperstein 8: Veränderungsfeindliche Kultur

„Und jetzt sage ich Ihnen einmal, was wirklich läuft.“ Wenn Workshop-Teilnehmer uns mit solchen oder ähnlichen Worten zur Seite nehmen, statt die Themen in der Runde auf den Tisch zu bringen, läuten bei uns die Alarmglocken. Es herrscht offenbar große Unsicherheit und Misstrauen – keine gute Voraussetzung zur Veränderung. Anfangs gilt dieses Misstrauen dann auch uns und wir wundern uns, dass Missstände nicht thematisiert werden, die wir mit eigenen Augen gesehen haben oder in Pausengesprächen aufgeschnappt haben. In einer solchen Kultur sind Veränderungen schwierig

Im Gegensatz zur Natur ist die Kultur das von Menschen Gestaltete. In jedem Unternehmen gibt es geschriebene und ungeschriebene Normen und Konventionen. Es sind die Dinge, die ‚man’ macht und die ‚man’ lässt, die ‚man’ ausspricht und die ‚man’ besser herunterschluckt. Solche Konventionen umfassen zum Beispiel den Umgang mit
•    Kollegen,
•    Führungskräften und Geführten,
•    potenziell unangenehmen Informationen,
•    Informationen überhaupt,
•    eigenen und fremden Fehlern,
•    kreativen Ideen,
•    festgelegten Prozessen,
•    Auslastungsspitzen und
•    Konflikten.

Eine veränderungsfeindliche Kultur verschärft die menschlichen Widerstände, auf die wir in späteren Artikeln näher eingehen. Sie ist darauf ausgerichtet, Stabilität und Konformität zu sichern.

In einer veränderungsfeindlichen Kultur werden Kollegen besonders geschätzt, die außer durch besonders regelkonformes Verhalten nicht weiter auffallen. Führungskräfte haben die Entscheidungsgewalt und Deutungshoheit. Ihre Analysen und Beschlüsse werden – im Notfall mit ungesund knirschenden Zähnen – hingenommen.

Gegenüber den Führungskräften herrscht Misstrauen. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass ihre Aussagen manipulativ sind, dass sie Informationen nur unvollständig und möglicherweise verfälscht weitergeben, dass sie in erster Linie eigene Interessen verfolgen.

Die festgelegten Prozesse sind sehr weitgehend standardisiert und werden als unumstößlich betrachtet. Prozesse einzuhalten ist ein eigener Wert. Kreative Abwandlungen und Lösungen sind nicht gewünscht. Bei Fehlern besteht das Hauptziel darin, den Schuldigen ausfindig zu machen und anzuprangern.

Konflikte werden so lange wie möglich totgeschwiegen und neigen dazu, in der Eskalation oder der Unterkühlung zu enden statt in konstruktiver Klärung. Informationen fließen nur zäh und stark gefiltert. Die Mitarbeiter fragen sich: „Was steckt wirklich dahinter? Was sagen sie uns alles nicht?“ Sie gehen davon aus, dass ihnen das Wesentliche, für sie Schwierige, nicht mitgeteilt wird.

In einer Jammerkultur besteht die größte Einigkeit darin, dass alles schlecht ist, die jeweils anderen sich ändern müssten, aber sich sowieso nicht ändern und dass das Ganze schier unerträglich ist. Die gemeinsam erzeugte Abwärtsspirale kann eine solche Sogkraft entwickeln, dass selbst die Berater lieber weitere Aufträge ablehnen als die gesamte eigene Arbeits- und Lebensfreude aufs Spiel zu setzen.

Stolperstein 9: Veränderungsresistente Unternehmensführung

Ein Unternehmen kann sich nur weiterentwickeln, wenn die Menschen darin sich mit entwickeln. Oft ist der Unternehmensführung gar nicht klar, dass das für sie auch gilt. Wenn das Unternehmen wächst, müssen die Menschen an der hierarchischen Spitze sich mehr und mehr um die Unternehmensführung kümmern und können immer weniger jedes Detail und jeden Menschen im Unternehmen genau kennen. Ohne Loslassen und Vertrauen wird das nichts.

Unternehmer, die das Unternehmen in eine neue Phase führen wollen, aber für sich persönlich nur angenehmen Konsequenzen akzeptieren, können ihrem Projekt selbst im Weg stehen. Manche Geschäftsführer lösen das Problem, indem sie wenigstens eine Lieblingsaufgabe behalten, in die ihnen dann auch keiner hineinreden darf. Hier können wir schlecht reale Beispiele bringen ohne einzelne Personen zu entlarven. Vermutlich kennen Sie selbst lustige Beispiele.

Bei Kunden, die wir mehr oder weniger von Anfang an durch verschiedene Phasen begleiten, durften wir auch die Entwicklungsstufen der Unternehmensführung erleben. Anfangs muss sie oft erst einmal den Überblick entwickeln, was es denn heißt, neben der kreativen, operativen eigenen Arbeit auch noch ein Geschäft zu führen und Assistenten zu beschäftigen. Zu einem späteren Zeitpunkt geht es dann darum, klare Strukturen und Prozesse einzuführen und die um Mitarbeiterpersönlichkeiten herum gewachsene Organisation in eine sachlogische Organisation zu überführen, die Skalierbarkeit ermöglicht. In jeder Umbruchphase müssen auch die Personen an der Spitze ihr Verhalten anpassen, liebgewordene Aufgaben loslassen und geschaffene Strukturen selber einhalten. Wer das nicht akzeptiert, torpediert den selbst angestoßenen Prozess.

Steinesammlung

Zusammengefasst bilden die Stolpersteine auf dem Veränderungspfad eine ansehnliche Sammlung mit beeindruckenden Namen: Uneinige Geschäftsleitung, unzureichend nachvollziehbare Visionen, Inkonsequenz in der Umsetzung, mangelnde Führung von informellen Leadern, Komplexität, Dynamik, Interdependenz, Intransparenz, Widerstände der Mitarbeiter, veränderungsfeindliche Kultur, veränderungsresistente Unternehmensführung. Überwinden lassen sie sich nur von den Menschen im Unternehmen. Deshalb beschäftigen wir uns mit ihren Widerständen in den folgenden Artikeln ausführlicher.

 

Lydia Girndt

 

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