Veränderung im Unternehmen: 3 x 3 Stolpersteine (1)

9 Stolpersteine auf dem Veränderungspfad

Wir begleiten Unternehmen in verschiedenen Entwicklungsphasen und manche über Jahre hinweg immer wieder in Umbruchphasen. Die bereits erwähnte Ausgangslage zur Veränderung „Wir wollen unser gesundes Unternehmen weiter entwickeln“ kommt also recht häufig vor. Doch obwohl oder gerade weil die Ausgangslage so angenehm eingespielt und erfolgreich ist, liegen auf dem Weg der Weiterentwicklung eine Menge Stolpersteine. Neun davon stellen wir in drei aufeinander folgenden Artikeln vor.

Stolperstein 1: Uneinigkeit über die Veränderung in der Geschäftsleitung

„Was glauben Sie, wie viele Mitarbeiter Ihr Unternehmen in zehn Jahren haben könnte“, haben wir die Geschäftsleitung schon in mehreren Projekten gefragt. Da kommt es vor, dass eine Person eine Steigerung um die Hälfte der heutigen Belegschaft für großartig hält, während eine andere Person die Belegschaft in diesem Zeitraum vervierfachen möchte.

Selbst wenn sich das Top Management einig wird, dass das Unternehmen sich entwickeln soll, ist dadurch noch nicht klar, was das genau heißt. Um wie viel Prozent soll es in welcher Hinsicht wachsen? Bis wann sollen wie viele Leute mehr da sein? Dazu bräuchte man eine Einschätzung, ob sich die Nachfrage ähnlich weiterentwickelt oder wie sie sich sonst entwickelt. Gibt es diese Leute am Bewerbermarkt? Kriegen wir sie zu uns? Müssen wir sie intern ‚heranziehen’ und dauert das nicht zu lange? Oder wäre es sinnvoller, Wettbewerber zu kaufen? Selbst wenn es sinnvoll wäre, könnten wir das? Welche Strukturen brauchen wir dafür?

Was ist sinnvoll, was ist realistisch? Was ist Vision, was ist Ziel, was ist Strategie? Unsere Erfahrung ist, dass es viel Diskussionsbedarf gibt, bevor die strategischen Unternehmensführer eine gemeinsame Vorstellung von ihrem Projekt haben. Nicht immer gelingt das. Mehrfach haben wir schon erlebt, dass einer der Verantwortlichen sich vom finanziellen und zeitlichen Aufwand abschrecken lässt, der damit verbunden wäre, das Projekt ernsthaft anzugehen. Manchmal gab es auch persönliche Animositäten, die einer Einigung im Weg standen. Intensivere Veränderungsarbeit war dann nur mit einem Teil des Unternehmens möglich.

Stolperstein 2: Inkonsequenz und Halbherzigkeit

Ein anderes sich wiederholendes Szenario: Die Verantwortlichen beschäftigen sich intensiv in einem mehrtägigen Workshop mit dem Veränderungsplan oder einzelnen Paketen darin, ringen um jede Formulierung, jeden Termin, jede Methode, bis sie endlich alle rundum zufrieden sind – und eine Woche später sagen sie: „Wir haben da noch einmal drüber diskutiert.“ Sie stehen im Nachhinein nicht zu ihren Ideen und Entscheidungen oder es verlässt sie der Mut zur Veränderung, sobald sie sich wieder im gewohnten Umfeld befinden. So landen mühsam und teuer erarbeitete Leitlinien und Maßnahmenpläne in der Schublade.

Ähnlich problematisch ist es, wenn die Geschäftsleitung den Prozess aus Angst vor dem Aufwand halbherzig angeht. Sie handelt ein bisschen. Unternehmen, mit denen wir um jeden Beratungstag ringen und die zwischen den einzelnen Schritten möglichst viel Zeit ins Land ziehen lassen, brauchen letztlich mehr Tage oder sind erfolglos mit ihrem Veränderungswunsch. Natürlich dürfen die Kosten nicht aus dem Ruder laufen, aber das ist ein Aspekt, der nebenher mit berücksichtigt werden muss, statt im Fokus zu stehen. Dafür ist die Controlling-Funktion hilfreich, die auch einmal angemessen einbremst. Fragt der Geschäftsführer oder Vorstand selbst als erstes nach den Kosten und dann – vielleicht – nach dem Zielbeitrag, steht er seinem Ziel leicht selbst im Weg. Erfolgreiche Veränderer konzentrieren sich auf die Effektivität der Maßnahmen.

Stolperstein 3: Kollateralveränderungen

Experimente von Dietrich Dörner, die er in „Die Logik des Misslingens“ beschreibt, zeigen deutlich, wie schwer es uns fällt, in komplexen Situationen sinnvolle Veränderungen voranzutreiben. In einfachen Kausalzusammenhängen können wir uns besser bewegen. In Dörners Computersimulationen und Beispielen aus realen Katastrophen waren die Menschen aber „komplexen, vernetzten, intransparenten und dynamischen Situationen“ ausgesetzt.
Dörner hat für diese Herausforderung ein so treffendes Bild gefunden, dass wir es hier zitieren möchten. Er fasst zusammen,

„dass ein Akteur in einer komplexen Handlungssituation einem Schachspieler gleicht, der mit einem Schachspiel spielen muss, welches sehr viele (etwa: einige Dutzend) Figuren, aufweist, die mit Gummifäden aneinander hängen, sodass es ihm unmöglich ist, nur eine Figur zu bewegen. Außerdem bewegen sich seine und des Gegners Figuren auch von allein, nach Regeln, die er nicht genau kennt oder über die er falsche Annahmen hat. Und obendrein befindet sich ein Teil der eigenen und fremden Figuren im Nebel und ist nicht oder nur ungenau zu erkennen.“ (Pos. 779 im Ebook)

Unser entwicklungswilliges Unternehmen steht vor ähnlichen Herausforderungen, denn auch ein Unternehmen ist ein

•    komplexes,
•    interdependentes,
•    dynamisches und
•    intransparentes

System. Bei dem letzten Stichwort regt sich wahrscheinlich am ehesten Ihr Widerspruch. Eins nach dem anderen, wir kommen gleich dazu.

Zunächst ist da die Komplexität, die Vielschichtigkeit. Es reicht nicht, mehr Mitarbeiter einzustellen, die dann schon den nötigen Mehrumsatz bringen werden. Sie müssen auch die Führungsstruktur anpassen, Arbeitsplätze bereitstellen, die Neuen einarbeiten und integrieren, Kommunikations- und Informationsprozesse überarbeiten, genügend Aufträge akquirieren und – haben wir noch etwas vergessen? Ganz bestimmt. Irgendetwas wird fast immer vergessen.

Nun könnten Sie diese vielschichtigen Aufgaben sauber aufzeichnen, gut verteilen und erledigen lassen, wenn da nicht die Interdependenz wäre. Denken Sie an die Gummibänder, die die Schachfiguren verbinden. Wollen Sie eine neue Abteilung oder ein weiteres Team aufbauen, das aus langjährigen und neuen Mitarbeitern bestehen soll, dann hängen viele Fragen direkt damit zusammen: Wo fehlen die langjährigen Mitarbeiter dann? Wie lässt sich das lösen? Wer führt das neue Team? Wer könnte sich dann beleidigt zurückziehen oder gar aktiv dagegen arbeiten, weil er erwartet hätte, dass man ihn dafür auswählt? Wie werden die Aufgaben zukünftig aufgeteilt? Wenn man sie so aufteilt, hat dann jeder noch Zugriff auf alle Informationen, die er für seine Aufgaben braucht?

All diese Überlegungen geschehen auf Basis der aktuellen Ausgangslage und der vermuteten Entwicklung. Dynamik hat es aber an sich, dass sie sich nicht immer an unsere Vermutungen hält. Ein Beispiel: Wir sprechen mit unseren Auftraggebern im Initialworkshop meist auch über ihre Einschätzung, wie verschiedene Personen oder Teams auf die Veränderung reagieren werden, wen man wie einbinden sollte, wer den Prozess von sich aus unterstützt und wer dagegen arbeiten könnte. Teilweise trifft das zu, teilweise überhaupt nicht.

Da ging es bei einem Kunden einmal um einen Stellvertreter, mit dem der Chef schon die kritischen Punkte geklärt hatte, der sie dann aber überraschend im Workshop mit den Kollegen noch einmal vorbrachte. Er seinerseits war überrascht, dass den Chef das überrascht hat. „Ich kann doch hier nicht den Eindruck erwecken, dass ich Ihnen nach dem Mund rede und keine kritischen Fragen habe. Außerdem ist es besser, ich stelle sie hier laut, als wenn sie den anderen später einfallen und sie sie unter sich diskutieren.“

Dynamik erleben wir auf allen möglichen Ebenen. Das Unternehmen und die Gesellschaft agieren und entwickeln sich weiter. Ein Geschäftsbereich beginnt zu wackeln, ein Konflikt im Unternehmen bremst die Entwicklung, ein unerwarteter Konflikt zwischen mehr oder weniger fernen Ländern verunsichert die Kunden, die dort ihr Geschäft machen. Personen fallen aus oder es brechen Aufträge weg. Der ganze schöne Plan kann dabei durcheinander geraten. In unserem Rückblick auf die letzten 17 Jahre tauchte zu einem Projekt die Frage auf: „Warum ging es dort nicht weiter?“ Die schlichte Antwort war: „Die zentrale Figur ist gestorben.“ Es lässt sich nicht alles einplanen.

Zum Glück gibt es auch positive dynamische Effekte. Bei einem unserer Kunden bewarb sich unerwartet ein Mitarbeiter um die Nachfolge eines ausscheidenden Teamleiters, der vorher nie besonders aufgefallen war. Im Gespräch brachte er so überzeugende Ideen für die Weiterentwicklung des Teams und des Arbeitsbereichs, dass er die Stelle bekommen hat und darin anschließend überzeugend agiert hat. Das Personalproblem hat sich ganz ungeplant fast von alleine gelöst.

Das bietet eine gute Überleitung zur Intransparenz. Selbst wenn Sie grundsätzlich eine sehr hohe Transparenz in Ihrem Unternehmen pflegen, kann niemand alles wissen und mitbekommen. Dem eben beschriebenen jungen Mann konnte keiner in den Kopf gucken. Nur gut, dass er ihn eigenständig aus der Menge herausgehoben hat. Je größer das Unternehmen wird oder je verstreuter die Niederlassungen sind, desto schwieriger wird es, den Überblick zu behalten.

Wer in seinem Unternehmen Veränderungen gestalten will, muss damit rechnen, dass das ganze System in Bewegung gerät und sich an einigen Stellen in eine andere Richtung bewegt als erwartet. Es werden unerwartete Probleme und überraschende Lösungen auftreten. Gut gemeinte Maßnahmen können verheerende Nebenwirkungen haben, wenn die Nebenwirkungen nicht mit bedacht werden.

In unseren nächsten beiden Artikeln wird es um sechs weitere Stolpersteine gehen:

  • Verlorene Bodenhaftung
  • Überdrehte Effizienzschrauben und Prämiensysteme
  • Eigensinnige Menschen
  • Machtvolle Antagonisten
  • Veränderungsfeindliche Kultur
  • Veränderungsresistente Unternehmensführung

Ergänzen Sie Ihre eigenen Stolperstein-Erfahrungen im Kommentarfeld

 

Lydia Girndt

 

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