Wie Sie Stolpersteine in Veränderungen beseitigen (1)

Neben den Widerständen haben wir noch weitere Hindernisse erwähnt, die den Weg zu einem neuen Unternehmens-Zustand erschweren. Auch die lassen sich abbauen oder niedriger gestalten. In zwei Artikeln geben wir dazu Tipps

Veränderungen? Wir machen mit!

Die Penetranz, mit der die Führungskräfte die Vision verbreiten sollen, kann zu Zynismus bei den Mitarbeitern führen. Plötzlich ist „Champions League“ ein Unwort, das Mitarbeiter nur noch mit ironischem Unterton und verächtlicher Mimik in den Mund nehmen. Das passiert insbesondere dann, wenn Führungskräfte anders handeln als sie reden. „Walk your talk“ heißt es im Englischen so treffend. Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände stehen der Veränderung massiv im Weg, wenn sie für sie selbst anscheinend nicht gilt. Umgekehrt treiben sie sie mit visionskonformem Verhalten massiv voran.

Leider gelingt das nicht immer, weil auf allen Hierarchieebenen echte Menschen mit alten Gewohnheiten und echten Macken arbeiten. Auch Geschäftsführergehirne arbeiten nach der Hebbschen Regel (Wiederholungen führen zu gebahnten Verhaltensmustern). Gute Kommunikation, Feedback- und Fehlerkultur können das ausgleichen. Ein Geschäftsführer kann schon beim Kickoff mit den Mitarbeitern klarstellen, dass auch er sich umstellen muss und sich manchmal schwer tun wird. Wenn er dann nach einem Patzer zugibt: „Hier hat mein Verhalten nicht meinem Anspruch entsprochen, bitte entschuldigen Sie“, zeugt das von großer Souveränität und unterstreicht den Veränderungsanspruch noch statt ihn auszubremsen.

Das ganze Unternehmen ist gemeinsam auf einem Weg. Da lohnt es sich, zwischendurch anzuhalten und zu prüfen: Stimmt die Richtung noch? Wer von uns bremst mit welchen Angewohnheiten und Verhaltensmustern das Ganze? Wo sind uns Strukturen im Weg?

Führungskräfte müssen keine Übermenschen sein, aber sie müssen ernsthaft und sichtbar an der Umsetzung der Veränderungen auch bei sich persönlich arbeiten.

Berater souverän nutzen

In einem Projektrückblick sind wir über einen Beratungsauftrag gestolpert, bei dem die Frage auftauchte, warum es dort nach dem Strategieworkshop keine Folgeprojekte gab. Die Antwort war: „Die Chemie stimmte nicht. Zwei der drei Geschäftsführer wollten nicht weiter mit uns arbeiten.“ Das führte zu der weiteren Frage, ob der Strategieworkshop denn trotzdem etwas gebracht hat. Tatsächlich hat der Kunde die Anregungen und die daraus abgeleiteten Maßnahmen erfolgreich umgesetzt. „Auch wenn sie mit mir persönlich nicht viel anfangen konnten, haben sie erkannt und respektiert, dass ich mein Handwerk verstehe“, war die Erklärung unseres Kollegen.

Erfolgreiche Veränderer nutzen die besonderen Fähigkeiten und Kenntnisse anderer sowie den kritischen Blick von außen. Ihr Ego erträgt es, Rat anzunehmen, manchmal sogar von Leuten, die sie nicht sonderlich mögen.

Komplexität erfassen

Wie lässt es sich verhindern, dass die Vielfalt der Faktoren und ihre Interdependenz einen überrumpeln? Es gibt dafür zwei Ansätze, die sich ergänzen. Der erste heißt ‚Übung’. Das Denken in komplexen Zusammenhängen lässt sicht tatsächlich trainieren. Dafür gibt es extra Simulationsübungen, aber auch Strategiespiele und Checklisten helfen. Als Checkliste lässt sich das Organigramm gut nutzen. Es hilft, alle Bereiche, Niederlassungen und Hierarchieebenen mit der Frage in den Blick zu nehmen: Was könnte die Veränderung hier auslösen? Welche Rückwirkungen hätte das wieder auf die anderen?

Der zweite Ansatz sollte auf jeden Fall eingesetzt werden. Er heißt ‚Vielfältige Sichtweisen’. Vertreter unterschiedlicher Abteilungen, unterschiedlicher Hierarchieebenen, unterschiedlicher Niederlassungen etc. haben gemeinsam einen umfassenderen Blick auf die Auswirkungen einer Veränderung als ein Einzelner es je haben könnte. Sie sollten deshalb so früh wie möglich eingebunden werden.

Ressourcen schaffen und Prämiensysteme anpassen

Dass es mit dem Einbinden aus Zeitgründen nicht so einfach ist, haben wir schon beschrieben. Wer durch das Prämiensystem zusätzlich nur auf sein Tagesgeschäft fokussiert ist, hat kaum die Motivation, sich an einem Veränderungsprojekt zu beteiligen. Um die Schaffung zusätzlicher Ressourcen und die Überprüfung der Anreizsysteme werden Sie bei größeren Veränderungsprojekten kaum herumkommen.

Einige unserer Kunden haben Mitarbeiter auf unterschiedlichen Ebenen, deren Hauptaufgabe es ist, Veränderungen voranzutreiben. Da gibt es zum Beispiel auf Top Management Ebene einen Zuständigen für das Gebiet Unternehmensentwicklung oder einen Entwickler für Bereiche und Abteilungen. Wo ein Veränderungsantrag einen komplizierten Weg durch verschiedene Gremien gehen muss, kann er sich sehr hinziehen oder untergehen, wenn niemand ihn beständig verfolgt. Hier kann man den Prozess vereinfachen oder einen ‚Verfolger’ und Koordinator einsetzen.

Vier weitere Ansätze stellen wir hier in zwei Wochen vor. Welche setzen Sie bereits ein?

 

Lydia Girndt

 

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