Nichts bleibt – 3 Veränderungsszenarien (1)

„Was wollen Sie denn bei uns verändern?“ Diese und ähnliche Fragen begegnen uns ab und zu, wenn wir sagen, dass wir Veränderungsprozesse begleiten. Implizit und oft genug auch explizit drückt unser Gesprächspartner aus: „Wir haben keine schwerwiegenden Probleme und deshalb müssen wir auch nichts verändern!“ Selbst wenn der erste Halbsatz stimmen sollte, schrammt der zweite haarscharf am Unsinn entlang. Warum das?

Ist es nicht nachvollziehbar, dass manche Unternehmer mit dem Status Quo zufrieden sind? Sie haben zum Beispiel eine anerkannte Position am Markt. Mit dem, was sie umsetzen, können sie die geschaffenen Arbeitsplätze erhalten und bewegen sich mit der Rendite im marktüblichen Rahmen. Ist das etwa nicht respektabel? Doch, das ist es, sehr respektabel sogar! Wo ist also das Problem?

Ganz von selbst bergab

Eine einprägsame Metapher dazu ist uns einmal bezogen auf das Gelingen von Lebenspartnerschaften begegnet: „Es ist wie in der Physik: Alles, was von selbst läuft, läuft bergab.“ Die zwei Personen werden älter, machen neue Erfahrungen, verändern ihre Einstellungen und entwickeln sich. Wenn Sie sich dabei nicht um die Partnerschaft kümmern, haben sie sich bald auseinander entwickelt.

Ähnliches gilt auch für ein Unternehmen. Wenn die Unternehmensführung es einfach laufen lässt, wird das Unternehmen nicht auf dem Stand bleiben, auf dem es heute ist. Die internen und externen Bedingungen verändern sich, also muss sich auch das Unternehmen verändern, um mindestens den Status Quo zu erhalten. Mit etwas Zitat-Biegerei lässt sich feststellen: Man kann nicht nichts verändern. Daraus ergeben sich drei Szenarien:

  • Verändern unter Druck
  • Vorausschauend verändern
  • Kreativ verändern

Das erste Szenario zeigen wir im heutigen Artikel. Es ist wahrscheinlich das häufigste und ungeschickteste zugleich. Die zwei anderen folgen in weiteren Artikeln.

Der Not gehorchend: Verändern unter Druck

„Wir sind ein modernes Unternehmen. Ich muss Sie gleich warnen, wir sind kein Patient für Sie“, warnte einmal ein potenzieller Kunde in einem Telefonat. „Das passt perfekt“, haben wir geantwortet. „Wir sind keine Ärzte oder Therapeuten.“ Offenbar dachte der Gesprächspartner, Berater seien ein notwendiges Übel, wenn tatsächlich Not herrscht. Er dachte an ‚spätes adaptives Verändern’, also Veränderung unter Druck. Dabei reagiert das Unternehmen in der letzten Minute auf veränderte Bedingungen. Welche Bedingungen können das sein?

Ursache 1: Menschen

Sich ändernde interne Bedingungen hängen häufig mit Mitarbeitern zusammen: Sehr erfahrene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen aus Altersgründen, Neue müssen gesucht werden und bringen ganz anderen Erfahrungswelten und Vorstellungen mit. Dazwischen reifen Mitarbeiter und suchen neue Herausforderungen, andere gründen eine Familie und überdenken ihre Prioritäten. Relativ häufig werden wir hinzugezogen, wenn der geschäftsführende Gesellschafter das Rentenalter erreicht hat und an einen Jüngeren übergeben muss. Handelt es sich dabei um den Unternehmensgründer, ist das ein besonders starker Einschnitt. So kam es zum Beispiel vor, dass eines der Kinder die Unternehmensleitung übernehmen sollte, sich das aber selbst nicht hundertprozentig zutraute. Gleichzeitig war der Unternehmer unsicher, denn der Fortbestand und Erfolg der Firma war nicht nur eine ideelle, sondern auch eine existentielle Frage. Die Firma ist für Familienunternehmer häufig die einzige oder zumindest die wesentliche Altersabsicherung. In diesem Fall war zunächst die Frage, ob das Zögern berechtigt war und welche Alternativen es gab.

In anderen Situationen gibt es keinen familieninternen Nachfolger und ein Fremdgeschäftsführer übernimmt die Leitung. Je dringender der Senior sich aus dem Geschäftsleben zurückziehen will oder – häufiger – muss, desto schwieriger ist natürlich die Gestaltung der Suche und Übergabe.

Unserer Erfahrung nach werden die Konsequenzen dieser Art von Veränderungen häufig unterschätzt. Da behaupten scheidende Unternehmensführer stolz, die Nachfolge hätten sie geregelt, denken aber ausschließlich an rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Fragen. Dass der Neue zum Beispiel einen anderen Führungsstil hat, der ein anderes Verhalten der Mitarbeiter fordert, hat sein Vorgänger nicht bedacht. Wie schwer es ihm fällt, dass der Nachfolger Dinge anders entscheidet und umsetzt als er es getan hätte, hat er ebenso wenig erwartet. Wir haben sogar schon erlebt, dass der Senior auch nach Abgabe aller Funktionen noch regelmäßig im Unternehmen auftauchte und die Entscheidungen seines Nachfolgers bei den Mitarbeitern torpedierte.

Häufig wird der Neue währenddessen kalt erwischt von unausgesprochenen Erwartungen der Mitarbeiter, von undurchdringlichen Beziehungsgeflechten und ungeschriebenen Regeln. Nimmt er die notwendigen Veränderungen in Angriff, um die der Vorgänger sich nicht mehr gekümmert hat, heißt es schnell: „Das ist nicht mehr mein Unternehmen, der dreht hier alles um.“

Ursache 2: Sachbedingungen

Neben den Menschen bleiben auch Sachbedingungen nicht beim Status Quo stehen. Maschinen geben ihren Geist auf und Büromöbel fallen auseinander. Ausstattung, Gebäude und Technik veralten einfach und irgendwann gibt es keine Ersatzteile oder keinen Support mehr. Spätestens dann müssen Sie reagieren. Die Jungen nutzen die Lage und werben für eine ‚modernere’ technische Ausstattung, mit der sich die verbliebenen ‚Alten’ schwer tun. Eine ‚Baustelle’ zieht die nächste nach sich.

Erhöhter Krankenstand, steigende Fluktuation und sinkende Profitabilität sind weitere interne Anlässe, die Unternehmer irgendwann zum Handeln zwingen. Das sind wohl die Momente, an die unser erwähnter Gesprächspartner bei dem Schlagwort ‚Patient’ gedacht hat. Die Bedingungen, die für solche Situationen verantwortlich sind, können intern und extern zu finden sein, oft ist es eine Kombination.

Kundenansprüche gehören zu den externen Bedingungen, die häufig zu Veränderungen zwingen. So erleben wir zum Beispiel bei Zulieferern, dass sie ihre Prozesse intern verändern müssen, weil sie sonst einen wichtigen Konzernkunden verlieren. Der darf nur noch bei Lieferanten einkaufen, die genau den vom Konzern bestimmten Prozess einhalten. Man kann auf diesen Kunden verzichten, wenn es genug andere gibt, oder man passt den Prozess an. Unverändert weiterzumachen geht nicht.

Anzahl, Stärke und Strategien der Wettbewerber zwingen mittelbar ebenfalls oft zu Veränderungen. Spätestens wenn die ersten Kunden abwandern, weil das Preis-Leistungs-Verhältnis beim Wettbewerb verlockender scheint, weil andere interessante Zusatzleistungen bieten, Bedürfnisse besser verstehen oder besser beraten, muss etwas geschehen.

Auch branchenunspezifische Umweltfaktoren können Veränderungen erzwingen. Insbesondere politisch-rechtliche Bedingungen, Gesetze und Normen erfordern Anpassung oder Umzug in ein anderes Land, was noch deutlich mehr Veränderungen nach sich ziehen würde.

Veraenderung ist unvermeidlich

Veränderungen aus der Not oder aus Druck heraus sind immer re-aktiv. Ihr einziger Vorteil ist, dass man ihre Bedeutung den Mitarbeitern vergleichsweise leicht vermitteln kann. Die Nachteile, die aus dem Druck entstehen, überwiegen. Die meisten Menschen sind unter Druck nicht sonderlich kreativ. Bei Stress und Druck greifen wir auf automatisierte Verhaltens- und Entscheidungsmuster zurück, die der Situation nicht unbedingt angemessen sind. Ein weiterer Nachteil ist es, wenn Entscheidungen mit viel Tragweite auf unzureichender Informationsbasis getroffen werden, weil nicht genug Zeit für die Recherche bleibt. Selbst wenn klar ist, was zu tun wäre, kann die Zeit fehlen, die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Man müsste zusätzliche Mitarbeiter haben, aber die muss man erst einmal finden. Man müsste dringend in neue Maschinen oder Software investieren, aber solche Investitionen sind nicht eingeplant. Man müsste … es am besten gar nicht erst so weit kommen lassen.

Stattdessen? Nö. Dass es anders geht, ist später dran. Jetzt brüten Sie bitte erst einmal über der Frage, welche Veränderungen Sie in den vergangenen 12 Monaten so lange vermieden haben, bis Sie re-agieren mussten. Was hat das ausgelöst?

 

Lydia Girndt

 

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