Mitarbeiter in Veränderungen anschieben

Drei Strategien sollten Sie kombinieren, um Veränderungen im Unternehmen umzusetzen: Ziehen, Schieben und Ebnen. In ein neues Jahr starten wir oft mit großartigen Vorstellungen davon, was wir anders machen werden – und rutschen nach wenigen Wochen zurück in den alten Trott. Die Gefahr besteht auch bei Veränderungen im Unternehmen. Die Kugel, mit der wir das Unternehmen verglichen haben, rollt allzu leicht in den Ausgangszustand zurück, solange das Neue noch nicht erreicht ist. Sich allein auf die Zugkraft der Vision zu verlassen, wäre fahrlässig.

Im heutigen Artikel geben wir deshalb Anregungen, wie Sie die Zugkraft durch Schubkraft unterstützen können.

Wie Sie mit Verbindlichkeit den Prozess anschieben

In den Kommentaren und Beschwerden von Führungskräfteteams hören wir häufig dieses Thema: Sie lassen sich, wenn auch zähneknirschend, auf die Veränderungen ein und Kollege XY kommt doch wieder mit seinem Widerstand durch. Jetzt sind sie die Dummen. Wer nicht nachvollziehbare Ausnahmen zulässt, frustriert diejenigen, die mitziehen.

Wir können niemandem empfehlen, sich alleine auf die Zugkraft seiner Vision zu verlassen. Wahrscheinlich erreichen Sie damit nie alle Mitarbeiter im Unternehmen. Es gibt nun einmal auch die Closed Minds und die Antagonisten. Führungskräfte haben die Aufgabe, möglichst Viele auch von denen mitzunehmen, die skeptisch sind.

Zugegeben, einige Mitarbeiter fallen vielleicht heraus, zumindest aus ihrer aktuellen Position. Oft erkennen sie das auch selbst und suchen von sich aus nach etwas Passenderem. Die große Mehrheit sollte jedoch mitzunehmen sein und braucht ergänzend zur Zugkraft die Schubkraft der Führung. Auch die Mitarbeiter, die überzeugt von dem Weg sind, können zwischendurch ins Wanken geraten, wenn Hindernisse gehäuft auftreten oder besonders hoch sind. Vielleicht reicht die Zugkraft gerade noch so, aber warum sollte man sie nicht durch Schubkraft ergänzen?

Schubkraft sorgt dafür, dass das Unternehmen nicht zurück kann. Die Führung kann unter widrigen Umständen akzeptieren, dass es in kleineren Schritten, langsamer oder auf andern Wegen vorangeht. Dass es zurück geht, steht nicht zur Diskussion.

Die Schubkraft beinhaltet unter anderem

  • klare Forderungen
  • erhöhte Dringlichkeit
  • verbindliche Umsetzung
  • gemeinsame Suche nach Alternativen, wenn erforderlich
  • kraftvolle Unterstützung durch Ideen, Feedback und Ressourcen

Wir erleben manchmal Führungskräfte, die das genaue Gegenteil machen. Sie ziehen mit ihren eigenen Zweifeln noch die Mitarbeiter mit herunter. Das ist nicht im Sinne des Führungskraft-Erfinders. Was ist aber mit der Authentizität? Die Mitarbeiter merken die Verunsicherung doch sowieso? Ja, deshalb muss sich die Führungskraft an der richtigen Stelle mindestens so weit mit den eigenen Zweifeln auseinandersetzen, dass sie sagen kann: „Auch mich bringen die Schwierigkeiten manchmal ins Trudeln, aber aus folgenden Gründen mache ich weiter und erwarte das auch von euch …“

Wo ist die richtige Stelle für diese Auseinandersetzung? Sie kann innerhalb des Unternehmens auf gleicher oder höherer Hierarchieebene liegen. Allerdings muss es sich dann um ein starkes Team handeln, das aufbauen kann, ohne selbst dabei mit heruntergezogen zu werden. Oft ist es sinnvoller, mindestens ergänzend ein externes Sounding Board zu nutzen. Teilweise können das Freunde oder Familienmitglieder sein. Teilweise ist ein erfahrener Coach besser, der direkt sagen kann, was er denkt und was er aus ähnlichen Prozessen kennt, ohne damit eine private Beziehung zu gefährden. Manchmal braucht auch eine Führungskraft Schubkraft von außen.

Schubkraft steckt auch im Anpassungsdruck, den die Veränderungen der Umgebung mit sich bringen. Die klaren Forderungen und die erhöhte Dringlichkeit brauchen gute Begründungen. Zur Erinnerung: Sie haben es mit gut ausgebildeten Menschen mit einem sehr eigenen Kopf zu tun. Denen müssen Sie erklären, was passiert, wenn das Unternehmen zurückrollt. Es geht uns nicht um Angstmache, sondern darum, dass Sie die Mitarbeiter mit hinein nehmen in die erweiterte Perspektive: Welche Trends haben Sie intern, in der Gesellschaft, in der Branche und in der Welt beobachtet und wie beeinflussen sie langfristig das Geschäft? Warum können Sie nicht einfach weitermachen wie bisher?

 

Lydia Girndt

 

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