Wie Sie eine begeisternde Vision entwickeln (2)

Sie haben den Trend und seine Bedeutung für Ihr Geschäft erkannt. Das oberste Führungsteam hat eine gemeinsame, attraktive Vorstellung davon, wohin der Veränderungsprozess führen soll. Auf in die Operationalisierung, oder?

Konkrete Beschreibungen der Vision statt Korsett-Ziele

Im klassischen Management wäre jetzt die Definition der angestrebten Ergebnisse dran. Normalerweise benutzen Unternehmen die Vision, um daraus messbare, terminierte, konkrete Ziele abzuleiten. Das ist bei Optimierungen möglich und richtig. Auch bei vielen Unterprojekten, die aus dem Veränderungsprojekt entstehen werden, wird das sinnvoll und notwendig sein.

Wenn aber, um im Beispiel aus dem letzten Artikel zu bleiben, die Kommunikation ganz anders funktionieren soll als heute, wenn neue Muster entstehen sollen, wäre eine genaue Zieldefinition nicht nur schwierig, sondern auch hinderlich. Das zu erobernde Gelände ist unbekannt. Der Veränderungsprozess braucht die Dynamik und Offenheit, damit er zu einem wirklich guten Ergebnis führen kann. In einem engen Korsett bewegt sich nicht viel.

Während des Veränderungsprozesses bleibt die Welt nicht stehen. Es ist wichtig, dass die Einzelheiten möglichst lange offen bleiben, damit die sich wandelnde Realität noch eingebunden werden kann. Gerade im Bereich Kommunikation wird es in verhältnismäßig kurzer Zeit Neuerungen geben, die sich die meisten von uns heute noch gar nicht vorstellen können. Wer jetzt festlegt, wie die Kommunikationsprozesse in drei Jahren genau aussehen, kann leicht von der Realität überholt werden ohne es zu merken, weil er auf die festgeschriebenen Ziele fixiert ist.

Andererseits muss sich überprüfen lassen, ob der Veränderungsprozess erfolgreich war. Wie soll das ohne klassische Ziele gehen? Wir hatten tatsächlich schon einmal eine Anfrage, die Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen überprüfbar zu machen, wobei der potenzielle Auftraggeber an Kennzahlen dachte wie ‚Anzahl der E-Mails zwischen Abteilung x und y’. Die höhere E-Mail-Dichte sollte den intensivierten Austausch darstellen. Dazu lässt sich nur sagen: Messbarkeit ist nicht alles.

Wir empfehlen statt der Formulierung detaillierter, messbarer Ziele bei solchen Veränderungen Beschreibungen. Ähnliches gilt schließlich auch für die Leistungsbeurteilung einzelner Mitarbeiter. Auch da ist es sinnvoll, ‚weiche Ziele’ mit aufzunehmen. Ob ein Vertriebsmitarbeiter den vereinbarten Umsatz gebracht hat, lässt sich schnell sagen. Ob er sein internes Kommunikationsverhalten verbessert hat, ist schon schwieriger ‚abzulesen’. Um das umsetzen zu können braucht er Beschreibungen des Zielverhaltens, die begreiflich machen, was gemeint ist.

Beschreibungen zur Konkretisierung der Vision können mit „Stellt euch vor …“ beginnen.

„Stellt euch vor, ihr gebt die Projektnummer ein und habt sofort einen Überblick über die Historie, den Arbeitsstand und alle aktuellen Absprachen. Ihr habt gleichzeitig schnellen Zugriff auf alle zugehörigen Zeichnungen und Dokumente und könnt sicher sein, dass es sich um die aktuellste Version handelt.“

„Stellt euch vor, Ihr stellt eine Frage mit einem Schlagwort ins Intranet und ruckzuck antworten diejenigen, die etwas davon verstehen. Dabei ist völlig egal, ob ihr sie kennt, wo sie sitzen und welche Position sie im Unternehmen bekleiden.“

„Stellt euch vor, ihr seht bei Kundenbesuchen auf eurem Mobilgerät, welchen Imbiss eure Kollegen für die Mittagspause empfehlen.“

„Stellt euch vor, es sind Dinge im Bereich Kommunikation und Information möglich, die wir uns noch nicht vorstellen können. Aber ihr könnt sie optimal nutzen.“ Mit diesem Satz möchten wir nur noch einmal verdeutlichen, dass auch hier die Realität die heutigen Vorstellungen überholen kann. Das wird aber von vornherein eingeplant. Augen und Geist bleiben im Veränderungsprozess offen für weitere Veränderungen.

Jetzt liegt es zwar nahe, direkt in Strukturierung und Planung überzugehen, aber dazu sitzen hier nicht die richtigen Leute zusammen. Präziser ausgedrückt, sitzen nicht genug von den richtigen Leuten zusammen. Dann bildet man jetzt eben ein Projektteam, das sich um den Rest kümmert, oder? Nicht ganz, aber das möchten wir in weiteren Artikeln thematisieren.

Das bedeutet …

Hat die Unternehmensführung einen Trend erkannt, den sie nutzen will, so entwickelt sie daraus eine Veränderungs-Vision für das Unternehmen. Sie malt sich aus, wie das Unternehmen aussehen wird, wenn die Veränderung umgesetzt ist. Die knappe Kern-Vision ergänzt sie durch Beschreibungen, was das konkret bedeuten könnte. Dabei lässt sie genug Raum, in dem sich der Veränderungsprozess dynamisch und interaktiv entwickeln kann.

 

Lydia Girndt

 

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