Wie Sie eine begeisternde Vision entwickeln (1)

Nehmen wir an, Sie haben einen Trend entdeckt, den Sie auf jeden Fall nutzen wollen und / oder auf keinen Fall ignorieren dürfen. Ein solcher Trend könnte die immer stärker vernetzte Kommunikation sein. Jetzt ist die zugkräftige Vision an der Reihe.

Wir hörten einst im Supermarkt die Frage eines neuen, jungen Mitarbeiters an seine Kollegin: „Haben wir eigentlich eine WhatsApp-Gruppe?“ Die Kollegin fragte zunächst erstaunt nach, wozu er die denn nutzen wolle. Die Frage wiederum erstaunte den jungen Kollegen. Zur Kommunikation miteinander wollte er die nutzen, natürlich, so ganz allgemein, wozu auch immer. Tatsächlich rückte die Kollegin daraufhin damit heraus, dass es eine solche Gruppe gebe, aber dass nicht alle Kollegen dabei seien, weil nicht alle WhatsApp hätten.

Die Personalleitung stellt also zum Beispiel fest, dass die nachrückenden Mitarbeiter ein anderes Kommunikations- und Informationsverhalten haben als die alt Eingesessenen. Teilweise werden ältere oder konservativere Mitarbeiter ohne bösen Willen ausgeschlossen, weil sie nicht einmal verstehen, wovon die anderen gerade reden.

Gleichzeitig haben Sie in Ihren Marktbeobachtungen und Trenddiskussionen herausgefunden, dass die Kunden eines Wettbewerbers zu jeder Tages- und Nachtzeit online einen Servicetermin vereinbaren können. Sie müssen nur Postleitzahl und Problematik eingeben und die Software stellt aus dem Kalender des nächstgelegenen Servicebüros Terminvorschläge bereit, aus denen Sie sofort auswählen können.

Aus der Diskussion heraus entwickelt das Produktmanagement die Idee, dass es auch elegant wäre, wenn bei niedrigem Füllstand des Bohnenbehälters der Bedarf in der vom Kunden genutzten Einkaufs-App erscheinen würde. Sofort wendet jemand ein, dass man vielleicht noch zwei Packungen Kaffeebohnen im Vorratsschrank hat. Der Kaffeeautomat müsste also mit dem Vorratsschrank ‚kommunizieren’. Wie soll das denn funktionieren? Halt. Das ist hier noch nicht Thema.

Mit dem Trend hat sich das Führungsteam schon beschäftigt. Es geht davon aus, dass die Vernetzung sich noch deutlich verstärken wird und bald fast jedes Produkt mit jedem vernetzt sein wird. ‚Internet der Dinge‘ ist das Schlagwort. Vor dem Wie steht nun erst einmal die Frage, was das Unternehmen warum erreichen will.

Begeisterung für die Vision im Führungsteam aufbauen

Eine Vision darf groß sein und relativ weit weg vom derzeitigen Zustand, wenn sie wirklich attraktiv und sinnvoll ist. Die Zugkraft für das Veränderungsprojekt braucht das Führungsteam zunächst selbst. Wenn Sie in den Diskussionen an den Punkt gekommen sind, dass vernetzte Kommunikation an vielen Stellen für das Unternehmen sinnvoll wäre, können Sie sich an die Vision wagen.

Vielleicht wollen Sie ein Unternehmen werden, das optimal die vernetzte Kommunikation mit seinen Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und in seinen Produkten nutzt. Nur mit dieser Formulierung sind Sie noch nicht glücklich. Beißen Sie sich nicht zu sehr daran fest, wenn gerade niemandem etwas Besseres einfällt.

Es hilft oft, erst einmal gemeinsam festzuhalten, was daran so großartig ist. Dabei verstärkt sich die Zugkraft, wenn Sie überwiegend positiv formulieren. Statt ‚Kein Kunde hängt mehr in der Warteschleife’ wäre ‚Jedem Kunden wird sofort weitergeholfen’ besser. Die Leitfrage lautet: Warum lohnt sich die Veränderungsmühe? Antworten könnten sein:
•    Junge Mitarbeiter können bei uns kommunizieren, wie sie es aus ihrer Lebenswelt kennen.
•    Bereichs- und hierarchieübergreifend tauschen wir uns direkt, schnell und unkompliziert aus.
•    Ich habe die für mich relevanten Informationen jederzeit im schnellen Zugriff.
•    Alle haben mehr Zeit für ihre Kernaufgaben.
•    Wir nutzen das Wissen aller zu einem Thema, unabhängig von ihrem Standort, ihrem Bereich oder ihrer Position.
•    Unsere Produkte und Dienstleistungen sind denen des Wettbewerbs immer eine Nasenlänge voraus.
•    Die Standorte pflegen einen engeren Austausch und profitieren voneinander.

So könnte es weitergehen. Jetzt überprüfen Sie noch einmal die Formulierung Ihrer Vision und merken, dass der Nutzen für die Beteiligten zu wenig im Vordergrund steht. Also versuchen Sie es weiter.

„Für die Fragen unserer Kunden nutzen wir schnell und unkompliziert das relevante Wissen aller Mitarbeiter.“ Na ja, das stellt zwar den Kunden in den Vordergrund, aber haut wahrscheinlich nicht einmal ihn vom Hocker. Erst recht begeistert es nicht die Mitarbeiter für einen anstrengenden Umbruch.

„Die Kommunikation mit und in unserem Unternehmen macht Spaß. Sie ist schnell und zielführend, unkompliziert und zeitunabhängig.“ Langsam kommt das Management seinem Ansinnen näher. Gibt es dafür vielleicht ein Bild, einen Vergleich?
„Nicht die Nadel im Heuhaufen“, kommt ein Vorschlag.
„Sondern?“
„Im Nadelkissen.“
Ein Kollege greift das auf: „Wir ziehen die Nadel aus dem Nadelkissen, statt im Heuhaufen nach ihr zu wühlen.“ Gelächter.
„Informationsfluss statt –flut“, wirft ein anderer ein.
Nun weist jemand darauf hin, dass die Vision langsam immer enger wird und dabei einige Aspekte verloren gehen. Die Produktvernetzung ist völlig herausgefallen. Absicht?

Diese Diskussion ist wichtig. Das Führungsteam muss wissen, was es will, muss eine gemeinsame Vorstellung haben und auch noch begeistert davon sein. Die Gefahr ist groß, sich zu früh zufrieden zu geben. Das kann passieren, wenn niemandem mehr etwas einfällt, die Zeit fortgeschritten ist oder wenige dominante Personen von der aktuellen Fassung begeistert sind.

„Das trifft es doch jetzt schon ganz gut“ reicht nicht, um den steinigen Weg der Umsetzung durchzuhalten. Wenn drei von sechs Personen begeistert sind und der Rest nicht widerspricht, reicht es auch nicht. Sobald es nach Endfassung aussieht, ist jeder Einzelne zu fragen: Was löst diese Vision in dir aus? Was begeistert dich, was stört dich oder fehlt dir? Geschlossene Fragen im Sinne von „Einverstanden?“ liefern nicht die nötigen Informationen.

Wenn die Zeit tatsächlich nicht reicht oder die Köpfe leer sind, muss man sich halt neu zusammenfinden, vielleicht in einem erweiterten Kreis oder in einem anderen Rahmen. Erst wenn das oberste Führungsteam begeistert die Veränderungs-Vision in ein bis drei Kernsätzen zusammenfassen kann, ist der erste Schritt getan.

 

Lydia Girndt

 

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